Rudolf Vervoorst ist Werksleiter der Firma Lemken, die in Alpen am Niederrhein Landmaschinen für die Bodenbearbeitung herstellt: Pflüge, Grubber und Sämaschinen. In den 90er Jahren wurde ein Teil der Produktion in die russische Exklave Kaliningrad verlagert:
"Wir haben damals, 1993, überlegt, unter dem Druck, unter dem wir standen, und der Druck bestand im Wesentlichen darin, dass wir gewaltig unter Kostendruck gerieten, dass alle Welt davon sprach, mein Gott, ihr müsst in Osteuropa, müsst ihr zukaufen, ihr müsst in Osteuropa produzieren, da ist alles viel besser, da ist alles viel kostengünstiger, und wir sind schon da und ihr macht nichts. So sind wir dann damals losgegangen und haben geschaut, was kann man in Osteuropa machen."
Niedrige Löhne und preiswerter russischer Stahl versprachen ein gutes Geschäft. Wenig später fiel so in Kaliningrad der Startschuss zur Herstellung von Fräs- und Drehteilen, die anschließend ins Stammwerk nach Alpen transportiert wurden, um dort in den Produktionsprozess integriert zu werden. Doch schon bald verlief es in Kaliningrad ganz anders als erwartet, berichtet Rudolf Vervoorst:
"Dass man keine Probleme haben sollte, an gutes Material ranzukommen, stimmte auch zu Anfang, hat sich aber sehr, sehr schnell auch überholt. Und auf einmal sind die Materialpreise und die Energiepreise in Russland ganz gewaltig explodiert. Dinge, mit denen wir zu Anfang nicht gerechnet hatten, und die uns eigentlich tagtäglich eingeholt haben. Gut, die Lohnkosten, waren da, sie waren sehr günstig. Man muss sich vorstellen, 300 D-Mark monatliche Kosten für einen Facharbeiter inklusive aller Nebenkosten. Aber dagegen stand ganz klar eine katastrophale Produktivität, katastrophale Produktivität - bei den Mitarbeitern, aber vor allem geprägt durch den Mangel vor Ort, durch Energieausfälle, durch Ausfälle von Materialien, durch schlechte Materialien und so weiter."
Und so ließ auch die Qualität der produzierten Waren häufig zu wünschen übrig. Nicht selten mussten deshalb die in Kaliningrad hergestellten Teile im Stammwerk am Niederrhein kostenaufwändig nachbearbeitet werden. Dann wieder verzögerte sich der Transport nach Deutschland, weil es Probleme bei der Zollabfertigung gab. Und manchmal konnte in Kaliningrad auch gar nicht produziert werden. Mal gab es keinen Strom, dann wieder wurden vom Unternehmen bereits bezahlte Lieferungen von russischem Stahl an der litauischen Grenze zurückgehalten.
Die Produktion in Kaliningrad kam nie richtig in Gang. Das Management der Firma Lemken hatte sich gründlich verkalkuliert, gibt Rudolf Vervoorst unumwunden zu:
"Wir haben gedacht, die Lohnkostenvorteile in Kaliningrad wären auch so gewaltig groß, dass wir darüber wirklich auch Kosteneinsparungsziele realisieren konnten. Wir sind allerdings ganz klar vom Gegenteil überzeugt worden, weil auf der einen Seite die Qualität, die kam, die wechselhafte Qualität, die kam, mit so gewaltigen Kosten verbunden war. Und der Betreuungsaufwand, der von unserer Seite aus Alpen notwendig war, weil Spezialisten immer wieder vor Ort sein mussten, über mehrere Tage, ja Wochen, das hatten wir im Vorfeld nicht so kalkuliert."
Die Lohnkostenvorteile, die sich das Unternehmen erhofft hatte, konnten so nie erzielt werden. 1997 brach Lemken deshalb die Zelte in Kaliningrad entnervt ab und kam zurück nach Alpen.
"Mit der Rückverlagerung, wir haben das gemacht, weil wir wirklich Geld verbrannt haben, wir haben Geld verloren. Und wir haben nach unseren Schätzungen 500.000 D-Mark oder 250.000 Euro mit Sicherheit damals verloren, Geld, was sich auf der einen Seite vielleicht nicht so viel anhört, aber für ein kleines mittelständisches Unternehmen, wie wir es sind, ist das schon eine Menge Geld."
Nur von wenigen Verantwortlichen in deutschen Unternehmen wird so offen über das Scheitern oder die Gründe für die Rückkehr an den deutschen Standort gesprochen. Schließlich wird nicht gern über die eigenen Versäumnisse geredet.
Die Firma Lemken produziert ihre Landmaschinen seit ihrer Rückkehr vor fast zehn Jahren auch heute immer noch ausschließlich in Deutschland. Nur die Montage der großen und sperrigen Geräte erfolgt durch Vertragspartner vor Ort, dicht an den wichtigen Absatzmärkten in Osteuropa.
Am Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung in Karlsruhe werden seit 1995 Produktionsverlagerungen ins Ausland und Rückverlagerungen an den deutschen Standort untersucht. Aus der jüngsten Erhebung geht hervor, dass die Unternehmen sich bei einer Verlagerung ins Ausland vor allem deutliche Kostensenkungen versprachen, sagt Steffen Kinkel. Er hat die Untersuchung über Innovationen in der Produktion geleitet:
"Das dominierende Motiv für Verlagerung ins Ausland, Produktionsverlagerung ins Ausland, ist die Reduktion der Kosten, das heißt der Versuch, durch ausländische Produktion Einsparpotenziale insbesondere bei Personalkosten, aber auch bei Materialkosten, Energiekosten etcetera zu erschließen. Fast 90 Prozent der Verlagerer nennen das als eines der treibenden Motive, der wichtigsten Motive, Produktion ins Ausland zu verlagern. Damit ist es eigentlich auch das dominierende Motiv."
Martin Schwarz-Kocher vom Institut für Medienforschung und Urbanistik in Karlsruhe trifft in seiner Arbeit regelmäßig auf das Motiv der Kostensenkung. Er berät Betriebsräte. Wenn Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten stecken und von der Belegschaft Opfer verlangen, wird er hinzugezogen. Und auch wenn die Produktion ins Ausland verlagert werden soll, ist sein Rat gefragt. Im Auftrag der betroffenen Betriebsräte prüft er dann nach, ob die vom Management vorgelegten Berechnungen stimmig sind. Martin Schwarz-Kocher:
"Die Personalkosten allein sind aber nicht der entscheidende Faktor bei der Frage, an welchem Standort sich Produktion rechnet und an welchem sich das nicht rechnet. Es sind eine ganze Fülle von anderen Faktoren, die da eine Rolle spielen. Es kommt drauf an, dass eine ausgereifte Infrastruktur vorhanden ist, es geht darum, dass es regionale Cluster gibt, also regional zugängliche Zuliefererbeziehungen. Es kommt darauf an, dass es Unternehmen mit einem entsprechenden Finanzkapital im Hintergrund gibt, und es kommt letztlich auch noch auf die Qualifikation der Beschäftigten an."
Die Kosten sind in der Tat nur ein Faktor unter vielen anderen, die es bei einer Verlagerung der Produktion ins Ausland zu berücksichtigen gilt, bestätigt Wolfgang Kaerkes. Er ist geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität in Frankfurt am Main. Die Organisation entwickelt und bewertet Managementsysteme und veranstaltet Seminare, in denen Unternehmen ihre Beschäftigten im Umwelt-, Arbeitssicherheits- und Qualitätsmanagement schulen lassen.
"'"Ich glaube, wenn wir nur das Kostenargument heranziehen, dann ist dies zu kurz gedacht. Wir reden heute über nachhaltige Entwicklung. Und hier sage ich mal: Eine langfristig angelegte Politik und Strategie des Unternehmens ist allemal mehr wert als ein Wanderzirkus. Wir müssen uns darüber Gedanken machen, wie hoch ist das Risiko, Nachbesserungen durchführen zu müssen im Unternehmen, wie hoch ist die Fehlerquote im Unternehmen, wenn wir ins Ausland verlagert haben, welche Ausfallgarantien sind da, welche Lieferzeiten sind zu berücksichtigen, wie sieht es mit der Vertragstreue von Partnern aus? Und letztlich sehe ich auch eine Frage der Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Welches Image hat das Unternehmen, und wie wird es von seinen Geldgebern her betrachtet? Also: Ich denke, es ist zu kurz gesprungen, wenn wir nur darüber nachdenken, wie Kosten zu sparen sind im Ausland.""
Unbekannt sind die Probleme einer Verlagerung der Produktion ins Ausland also keineswegs. Und doch sieht es so aus, als ob die Warnungen vor den Risiken nicht immer ernst genommen werden. Nach einer Hochrechnung der Wissenschaftler am Karlsruher Fraunhofer Institut haben zwischen 2001 und 2003 immerhin zirka 1200 Betriebe aus den Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes ihre Produktion nach Deutschland zurückverlagert. Steffen Kinkel vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung über die Gründe der Rückkehr an den deutschen Standort:
"An erster Stelle für Rückverlagerungen in der Produktion stehen Qualitätsprobleme, immer noch, das ist auch über die Jahre stabil, der wichtigste Faktor, an zweiter Stelle Einbußen bei Flexibilität und Lieferfähigkeit, da steckt dahinter, dass man, wenn man beispielsweise verlängerte Werkbänke im Ausland errichtet, für die Transportzeiten, aber auch für eventuelle Ausfälle Eventualitäten bereit halten muss, sei es im Sinne von Pufferkapazitäten oder Läger oder entsprechende Pufferproduktionskapazitäten, auch das kostet Zeit und Geld, das aufrecht zu erhalten. Und der dritte wesentliche Grund sind hohe Betreuungs-, Koordinations- und Kommunikationskosten, die man anfangs nicht so erwartet hat. Auch dieser letzte Grund hat in den letzten Jahren eher noch zugenommen. Das heißt, die Betreuungsintensität für Aufbau und Fahren einer Auslandsproduktion wird häufig unterschätzt."
Und das spricht nach Ansicht der Karlsruher Wissenschaftler dafür, dass die Unternehmen die Verlagerung an den Billiglohnstandort nicht konsequent durchgerechnet haben. Meist wird nicht bedacht, dass sich die erwarteten Kostenvorteile erst nach einiger Zeit einstellen, sagt Steffen Kinkel:
"Da liegt auch eine Fehleinschätzung oftmals vor, hinsichtlich Modernisierungseffekte am deutschen Standort. Oftmals sagen Unternehmen, ja, ich könnte das hier vielleicht auch besser machen, noch, aber das dauert lange. Bis ich da Gruppenarbeit einführe, neue Technologien einführe, das kann ich nicht sofort mitnehmen. Gehe ich doch lieber ins Ausland, mit den Lohnkostenvorteilen, da fallen die Vorteile der billigen Produktion sofort an.
Das ist eine Milchmädchenrechnung. Auch die fallen nicht sofort an. Sondern auch dort gibt es insbesondere lange Anlaufzeiten und lange Betreuungszeiten am Anfang. Also, da sollte man sehr genau schauen, ob man da nicht mit sehr optimistischen bis nicht tragfähigen Annahmen in solche Planungen reingeht."
Die Firma Format Tresorbau aus Hessisch-Lichtenau schloss im vergangenen Jahr ihren Standort im polnischen Bydgoszcz, an dem seit Anfang der 90er Jahre produziert worden war. Niedrige Löhne hatten das Unternehmen damals veranlasst, einen Teil der Produktion gen Osten zu verlagern. Und weil auch die Transportkosten noch günstig waren, rechnete es sich, den Stahl nach Polen zu transportieren und die Tresore dort schweißen zu lassen. Doch im Laufe der Jahre fraßen Lohnsteigerungen in Polen und höhere Treibstoffpreise die Kostenvorteile allmählich auf. Außerdem mussten die dort gefertigten Stahlschränke immer häufiger in Hessisch-Lichtenau nachgebessert werden, weil die Qualität zu wünschen übrig ließ.
Im März 2003 übernahm die Düsseldorfer DIC Investment das Unternehmen, schloss das polnische Werk und kehrte mit der Produktion nach Nordhessen zurück. Eine neu aufgebaute Produktionsstraße ermöglicht die weitgehend automatisierte Fertigung von Gelddepositschränken für Banken. Seit Anfang Mai führt Rainer Grösch die Geschäfte in Hessisch-Lichtenau. In Polen benötigte ein Arbeiter zur Herstellung des Rohlings für einen solchen Tresor einen Tag, sagt er:
"Die gleiche Arbeit wird von der Automatisierung in etwa einer Stunde erledigt. Hieran kann man deutlich erkennen, wie der Lohnvorteil gegenüber den so genannten Billiglohnländern durch eine konsequente Automatisierung ausgeglichen werden kann und damit die Attraktivität des Standorts Deutschland wieder hergestellt wird."
Mit der neuen Produktionsstraße entstanden in Hessisch-Lichtenau in einem ersten Schritt 36 neue Arbeitsplätze. Inzwischen sind es 60 geworden. Insgesamt arbeiten bei Format in der Produktion heute etwa 140 Personen. In Spitzenzeiten kommen noch Leiharbeiter hinzu. Für die erfolgreiche Rückverlagerung nach Deutschland macht Geschäftsführer Rainer Grösch vor allem zwei Dinge verantwortlich:
"Die Veränderung gegenüber dem früheren Standort Hessisch-Lichtenau ist zu sehen in der Automatisierung in der Fertigungsanlage, aber auch in dem Verhalten der Mitarbeiter und der gemeinsame Wille, den Standort Deutschland, oder hier Hessisch-Lichtenau, zu erhalten. Dazu leisten die Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag."
Die regelmäßige Arbeitszeit im Dreischichtbetrieb beträgt 40 Stunden an 5 Tagen und wird bei Bedarf auf 48 Stunden an 6 Tagen ausgedehnt. Einen Betriebsrat gibt es nicht. Der Stundenlohn in der Fertigung liegt zwischen zehn und zwölf Euro. Das ist weniger, als nach dem Tarifvertrag in der hessischen Metall- und Elektroindustrie gezahlt werden müsste. Zulässig ist dies, weil Format Tresorbau nicht tarifgebunden ist. Eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter am geschäftlichen Erfolg des Unternehmens gibt es noch nicht. Aber sie ist geplant, um die Motivation der Beschäftigten zu steigern, erläutert Rainer Grösch:
"Denn erst, wenn der Erfolg dem Mitarbeiter zuteil wird, den das Unternehmen, egal in welcher Situation, erzielt, ist er auch bereit, weiter und langfristig für diese Firma zu arbeiten und zu investieren. Das beginnt bei dem 'normalen' Mitarbeiter in der Fertigung, wie auch bei der Führungskraft in der Verwaltung oder im Management. Diese Wege werden überdacht und werden mit Sicherheit auch Eingang in die neue strategische Ausrichtung der Firma Format haben."
Auch der Landmaschinenbauer Lemken beschränkte sich nicht darauf, nur die verlustbringende Fertigung in Kaliningrad einzustellen. Im Zuge der Rückverlagerung nach Deutschland wurde die Produktion in Alpen völlig umgekrempelt und neu organisiert, sagt Juniorchefin Nicola Lemken:
"Es ist so, dass wir Hierarchien abgebaut haben und zugesehen haben, dass wir mehr Mitarbeiter auch mit ihren Köpfen beteiligen, sozusagen, nicht nur die manuelle Arbeit einfordern, sondern sagen, die Mitarbeiter haben so viele Ideen, dass wollen wir auch mit einbeziehen. Das hat dazu geführt, dass wir Vorarbeiterstufen abgeschafft haben, dass wir Gruppenarbeit installiert haben, dass wir die Fertigung ganz anders organisiert haben, weg von einer Linienfertigung hin zu Gruppenfertigung und zu einer Selbstverwaltung jeder eigenen Montagegruppe."
Bereits seit 1997 werden die Beschäftigten am Unternehmenserfolg beteiligt. Und auch die regelmäßige Information der Belegschaft über die geschäftliche Entwicklung gehört seit der Rückkehr vor fast zehn Jahren zum festen Bestandteil der so genannten Vertrauenskultur im Unternehmen:
"Wir sind dann angefangen und haben wöchentlich Umsatz- und auch Ergebniszahlen an die Mitarbeiter weiter getragen. Und das machen wir heute noch. Und das hat die Kultur doch sehr nachhaltig verändert. Wenn Sie dann feststellen, dass auch der Monteur am Ende des Monatageprozesses zum Beispiel weiß, wo Lemken dann gerade an dem Tag steht, was den Auftragseinsatz, den Umsatz und die Ergebnissituation betrifft, ist er auch viel mehr bereit, mitzuarbeiten und sich mehr einzubringen. So ist das ein Geben und Nehmen, und diese Prozesse wurden zu dieser Zeit eingeleitet."
Heute sind bei Lemken in der Fertigung 400 Leute fest beschäftigt. 70 Prozent davon Facharbeiter, viele von ihnen hat das Unternehmen selber ausgebildet. Sie können flexibel auf verschiedenen Arbeitsplätzen eingesetzt werden, auch das ist für Nicola Lemken ein wichtiger Standortfaktor, der mit dazu beiträgt, in Alpen am Niederrhein wettbewerbsfähig zu produzieren. Die regelmäßige Wochenarbeitszeit beträgt 35 Stunden. Ein Jahresarbeitszeitkonto erlaubt Mehr- und Minderarbeit. Gezahlt wird nach dem Tarifvertrag für die Metallindustrie in Nordrhein-Westfalen.
"Von daher haben wir sicherlich auch ein relativ hohes Lohnniveau, wenn man es mit dem Ausland vergleicht. Und wir unterliegen auch dem ausländischen Wettbewerb, deshalb ist das für uns immer eine Notwendigkeit, dies auch auszugleichen Zum anderen sind unsere Mitarbeiter qualifiziert, bekommen sicherlich für den Einsatz, den sie hier leisten, eine angemessene Entlohnung und durch die gute Zusammenarbeit auch mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern, das heißt, die Mitarbeiter gehen mit, wissen, wann es wichtig ist mehr zu arbeiten, oder weniger zu arbeiten, oder weniger zu arbeiten. Man kann auch in schwierigen Situationen mit den Mitarbeitern reden. Das gleicht das alles wieder aus, so dass wir nach wie vor hier zufrieden sind."
Und so plant das Unternehmen auch kein weiteres Auslandsabenteuer, das die erfolgreiche Produktion in Deutschland nur gefährden könnte. Mit qualifizierten und engagierten Mitarbeitern und einem optimierten Fertigungsprozess konnte Lemken nachhaltige Kosteneinsparungen realisieren, bestätigt Steffen Kinkel vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung.
"Und so hat man sich am deutschen Standort wesentlich effizienter aufgestellt, so dass das insgesamt zu einer Verbesserung geführt hat."
Wettbewerbsfähige Produktion ist hierzulande also möglich. Wolfgang Kaerkes von der Deutschen Gesellschaft für Qualität ist überzeugt, dass der Produktionsstandort Deutschland eine Perspektive hat. Der Schlüssel zum Erfolg hängt für ihn davon ab, zwei entscheidende Herausforderungen zu bewältigen:
"Das ist einmal Qualität und das ist das Thema Innovation. Wenn wir es schaffen, in Deutschland diese beiden Faktoren weiterhin auf einem hohen Niveau zu halten, hohe Qualität durch beherrschte Prozesse zu erzeugen, und gleichzeitig innovative Produkte anzubieten, dann sind wir auch in der Lage wettbewerbsfähig zu bleiben, auch in einem Hochlohnland."
"Wir haben damals, 1993, überlegt, unter dem Druck, unter dem wir standen, und der Druck bestand im Wesentlichen darin, dass wir gewaltig unter Kostendruck gerieten, dass alle Welt davon sprach, mein Gott, ihr müsst in Osteuropa, müsst ihr zukaufen, ihr müsst in Osteuropa produzieren, da ist alles viel besser, da ist alles viel kostengünstiger, und wir sind schon da und ihr macht nichts. So sind wir dann damals losgegangen und haben geschaut, was kann man in Osteuropa machen."
Niedrige Löhne und preiswerter russischer Stahl versprachen ein gutes Geschäft. Wenig später fiel so in Kaliningrad der Startschuss zur Herstellung von Fräs- und Drehteilen, die anschließend ins Stammwerk nach Alpen transportiert wurden, um dort in den Produktionsprozess integriert zu werden. Doch schon bald verlief es in Kaliningrad ganz anders als erwartet, berichtet Rudolf Vervoorst:
"Dass man keine Probleme haben sollte, an gutes Material ranzukommen, stimmte auch zu Anfang, hat sich aber sehr, sehr schnell auch überholt. Und auf einmal sind die Materialpreise und die Energiepreise in Russland ganz gewaltig explodiert. Dinge, mit denen wir zu Anfang nicht gerechnet hatten, und die uns eigentlich tagtäglich eingeholt haben. Gut, die Lohnkosten, waren da, sie waren sehr günstig. Man muss sich vorstellen, 300 D-Mark monatliche Kosten für einen Facharbeiter inklusive aller Nebenkosten. Aber dagegen stand ganz klar eine katastrophale Produktivität, katastrophale Produktivität - bei den Mitarbeitern, aber vor allem geprägt durch den Mangel vor Ort, durch Energieausfälle, durch Ausfälle von Materialien, durch schlechte Materialien und so weiter."
Und so ließ auch die Qualität der produzierten Waren häufig zu wünschen übrig. Nicht selten mussten deshalb die in Kaliningrad hergestellten Teile im Stammwerk am Niederrhein kostenaufwändig nachbearbeitet werden. Dann wieder verzögerte sich der Transport nach Deutschland, weil es Probleme bei der Zollabfertigung gab. Und manchmal konnte in Kaliningrad auch gar nicht produziert werden. Mal gab es keinen Strom, dann wieder wurden vom Unternehmen bereits bezahlte Lieferungen von russischem Stahl an der litauischen Grenze zurückgehalten.
Die Produktion in Kaliningrad kam nie richtig in Gang. Das Management der Firma Lemken hatte sich gründlich verkalkuliert, gibt Rudolf Vervoorst unumwunden zu:
"Wir haben gedacht, die Lohnkostenvorteile in Kaliningrad wären auch so gewaltig groß, dass wir darüber wirklich auch Kosteneinsparungsziele realisieren konnten. Wir sind allerdings ganz klar vom Gegenteil überzeugt worden, weil auf der einen Seite die Qualität, die kam, die wechselhafte Qualität, die kam, mit so gewaltigen Kosten verbunden war. Und der Betreuungsaufwand, der von unserer Seite aus Alpen notwendig war, weil Spezialisten immer wieder vor Ort sein mussten, über mehrere Tage, ja Wochen, das hatten wir im Vorfeld nicht so kalkuliert."
Die Lohnkostenvorteile, die sich das Unternehmen erhofft hatte, konnten so nie erzielt werden. 1997 brach Lemken deshalb die Zelte in Kaliningrad entnervt ab und kam zurück nach Alpen.
"Mit der Rückverlagerung, wir haben das gemacht, weil wir wirklich Geld verbrannt haben, wir haben Geld verloren. Und wir haben nach unseren Schätzungen 500.000 D-Mark oder 250.000 Euro mit Sicherheit damals verloren, Geld, was sich auf der einen Seite vielleicht nicht so viel anhört, aber für ein kleines mittelständisches Unternehmen, wie wir es sind, ist das schon eine Menge Geld."
Nur von wenigen Verantwortlichen in deutschen Unternehmen wird so offen über das Scheitern oder die Gründe für die Rückkehr an den deutschen Standort gesprochen. Schließlich wird nicht gern über die eigenen Versäumnisse geredet.
Die Firma Lemken produziert ihre Landmaschinen seit ihrer Rückkehr vor fast zehn Jahren auch heute immer noch ausschließlich in Deutschland. Nur die Montage der großen und sperrigen Geräte erfolgt durch Vertragspartner vor Ort, dicht an den wichtigen Absatzmärkten in Osteuropa.
Am Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung in Karlsruhe werden seit 1995 Produktionsverlagerungen ins Ausland und Rückverlagerungen an den deutschen Standort untersucht. Aus der jüngsten Erhebung geht hervor, dass die Unternehmen sich bei einer Verlagerung ins Ausland vor allem deutliche Kostensenkungen versprachen, sagt Steffen Kinkel. Er hat die Untersuchung über Innovationen in der Produktion geleitet:
"Das dominierende Motiv für Verlagerung ins Ausland, Produktionsverlagerung ins Ausland, ist die Reduktion der Kosten, das heißt der Versuch, durch ausländische Produktion Einsparpotenziale insbesondere bei Personalkosten, aber auch bei Materialkosten, Energiekosten etcetera zu erschließen. Fast 90 Prozent der Verlagerer nennen das als eines der treibenden Motive, der wichtigsten Motive, Produktion ins Ausland zu verlagern. Damit ist es eigentlich auch das dominierende Motiv."
Martin Schwarz-Kocher vom Institut für Medienforschung und Urbanistik in Karlsruhe trifft in seiner Arbeit regelmäßig auf das Motiv der Kostensenkung. Er berät Betriebsräte. Wenn Unternehmen in wirtschaftlichen Schwierigkeiten stecken und von der Belegschaft Opfer verlangen, wird er hinzugezogen. Und auch wenn die Produktion ins Ausland verlagert werden soll, ist sein Rat gefragt. Im Auftrag der betroffenen Betriebsräte prüft er dann nach, ob die vom Management vorgelegten Berechnungen stimmig sind. Martin Schwarz-Kocher:
"Die Personalkosten allein sind aber nicht der entscheidende Faktor bei der Frage, an welchem Standort sich Produktion rechnet und an welchem sich das nicht rechnet. Es sind eine ganze Fülle von anderen Faktoren, die da eine Rolle spielen. Es kommt drauf an, dass eine ausgereifte Infrastruktur vorhanden ist, es geht darum, dass es regionale Cluster gibt, also regional zugängliche Zuliefererbeziehungen. Es kommt darauf an, dass es Unternehmen mit einem entsprechenden Finanzkapital im Hintergrund gibt, und es kommt letztlich auch noch auf die Qualifikation der Beschäftigten an."
Die Kosten sind in der Tat nur ein Faktor unter vielen anderen, die es bei einer Verlagerung der Produktion ins Ausland zu berücksichtigen gilt, bestätigt Wolfgang Kaerkes. Er ist geschäftsführendes Vorstandsmitglied der Deutschen Gesellschaft für Qualität in Frankfurt am Main. Die Organisation entwickelt und bewertet Managementsysteme und veranstaltet Seminare, in denen Unternehmen ihre Beschäftigten im Umwelt-, Arbeitssicherheits- und Qualitätsmanagement schulen lassen.
"'"Ich glaube, wenn wir nur das Kostenargument heranziehen, dann ist dies zu kurz gedacht. Wir reden heute über nachhaltige Entwicklung. Und hier sage ich mal: Eine langfristig angelegte Politik und Strategie des Unternehmens ist allemal mehr wert als ein Wanderzirkus. Wir müssen uns darüber Gedanken machen, wie hoch ist das Risiko, Nachbesserungen durchführen zu müssen im Unternehmen, wie hoch ist die Fehlerquote im Unternehmen, wenn wir ins Ausland verlagert haben, welche Ausfallgarantien sind da, welche Lieferzeiten sind zu berücksichtigen, wie sieht es mit der Vertragstreue von Partnern aus? Und letztlich sehe ich auch eine Frage der Glaubwürdigkeit des Unternehmens. Welches Image hat das Unternehmen, und wie wird es von seinen Geldgebern her betrachtet? Also: Ich denke, es ist zu kurz gesprungen, wenn wir nur darüber nachdenken, wie Kosten zu sparen sind im Ausland.""
Unbekannt sind die Probleme einer Verlagerung der Produktion ins Ausland also keineswegs. Und doch sieht es so aus, als ob die Warnungen vor den Risiken nicht immer ernst genommen werden. Nach einer Hochrechnung der Wissenschaftler am Karlsruher Fraunhofer Institut haben zwischen 2001 und 2003 immerhin zirka 1200 Betriebe aus den Kernbranchen des Verarbeitenden Gewerbes ihre Produktion nach Deutschland zurückverlagert. Steffen Kinkel vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung über die Gründe der Rückkehr an den deutschen Standort:
"An erster Stelle für Rückverlagerungen in der Produktion stehen Qualitätsprobleme, immer noch, das ist auch über die Jahre stabil, der wichtigste Faktor, an zweiter Stelle Einbußen bei Flexibilität und Lieferfähigkeit, da steckt dahinter, dass man, wenn man beispielsweise verlängerte Werkbänke im Ausland errichtet, für die Transportzeiten, aber auch für eventuelle Ausfälle Eventualitäten bereit halten muss, sei es im Sinne von Pufferkapazitäten oder Läger oder entsprechende Pufferproduktionskapazitäten, auch das kostet Zeit und Geld, das aufrecht zu erhalten. Und der dritte wesentliche Grund sind hohe Betreuungs-, Koordinations- und Kommunikationskosten, die man anfangs nicht so erwartet hat. Auch dieser letzte Grund hat in den letzten Jahren eher noch zugenommen. Das heißt, die Betreuungsintensität für Aufbau und Fahren einer Auslandsproduktion wird häufig unterschätzt."
Und das spricht nach Ansicht der Karlsruher Wissenschaftler dafür, dass die Unternehmen die Verlagerung an den Billiglohnstandort nicht konsequent durchgerechnet haben. Meist wird nicht bedacht, dass sich die erwarteten Kostenvorteile erst nach einiger Zeit einstellen, sagt Steffen Kinkel:
"Da liegt auch eine Fehleinschätzung oftmals vor, hinsichtlich Modernisierungseffekte am deutschen Standort. Oftmals sagen Unternehmen, ja, ich könnte das hier vielleicht auch besser machen, noch, aber das dauert lange. Bis ich da Gruppenarbeit einführe, neue Technologien einführe, das kann ich nicht sofort mitnehmen. Gehe ich doch lieber ins Ausland, mit den Lohnkostenvorteilen, da fallen die Vorteile der billigen Produktion sofort an.
Das ist eine Milchmädchenrechnung. Auch die fallen nicht sofort an. Sondern auch dort gibt es insbesondere lange Anlaufzeiten und lange Betreuungszeiten am Anfang. Also, da sollte man sehr genau schauen, ob man da nicht mit sehr optimistischen bis nicht tragfähigen Annahmen in solche Planungen reingeht."
Die Firma Format Tresorbau aus Hessisch-Lichtenau schloss im vergangenen Jahr ihren Standort im polnischen Bydgoszcz, an dem seit Anfang der 90er Jahre produziert worden war. Niedrige Löhne hatten das Unternehmen damals veranlasst, einen Teil der Produktion gen Osten zu verlagern. Und weil auch die Transportkosten noch günstig waren, rechnete es sich, den Stahl nach Polen zu transportieren und die Tresore dort schweißen zu lassen. Doch im Laufe der Jahre fraßen Lohnsteigerungen in Polen und höhere Treibstoffpreise die Kostenvorteile allmählich auf. Außerdem mussten die dort gefertigten Stahlschränke immer häufiger in Hessisch-Lichtenau nachgebessert werden, weil die Qualität zu wünschen übrig ließ.
Im März 2003 übernahm die Düsseldorfer DIC Investment das Unternehmen, schloss das polnische Werk und kehrte mit der Produktion nach Nordhessen zurück. Eine neu aufgebaute Produktionsstraße ermöglicht die weitgehend automatisierte Fertigung von Gelddepositschränken für Banken. Seit Anfang Mai führt Rainer Grösch die Geschäfte in Hessisch-Lichtenau. In Polen benötigte ein Arbeiter zur Herstellung des Rohlings für einen solchen Tresor einen Tag, sagt er:
"Die gleiche Arbeit wird von der Automatisierung in etwa einer Stunde erledigt. Hieran kann man deutlich erkennen, wie der Lohnvorteil gegenüber den so genannten Billiglohnländern durch eine konsequente Automatisierung ausgeglichen werden kann und damit die Attraktivität des Standorts Deutschland wieder hergestellt wird."
Mit der neuen Produktionsstraße entstanden in Hessisch-Lichtenau in einem ersten Schritt 36 neue Arbeitsplätze. Inzwischen sind es 60 geworden. Insgesamt arbeiten bei Format in der Produktion heute etwa 140 Personen. In Spitzenzeiten kommen noch Leiharbeiter hinzu. Für die erfolgreiche Rückverlagerung nach Deutschland macht Geschäftsführer Rainer Grösch vor allem zwei Dinge verantwortlich:
"Die Veränderung gegenüber dem früheren Standort Hessisch-Lichtenau ist zu sehen in der Automatisierung in der Fertigungsanlage, aber auch in dem Verhalten der Mitarbeiter und der gemeinsame Wille, den Standort Deutschland, oder hier Hessisch-Lichtenau, zu erhalten. Dazu leisten die Mitarbeiter einen wesentlichen Beitrag."
Die regelmäßige Arbeitszeit im Dreischichtbetrieb beträgt 40 Stunden an 5 Tagen und wird bei Bedarf auf 48 Stunden an 6 Tagen ausgedehnt. Einen Betriebsrat gibt es nicht. Der Stundenlohn in der Fertigung liegt zwischen zehn und zwölf Euro. Das ist weniger, als nach dem Tarifvertrag in der hessischen Metall- und Elektroindustrie gezahlt werden müsste. Zulässig ist dies, weil Format Tresorbau nicht tarifgebunden ist. Eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter am geschäftlichen Erfolg des Unternehmens gibt es noch nicht. Aber sie ist geplant, um die Motivation der Beschäftigten zu steigern, erläutert Rainer Grösch:
"Denn erst, wenn der Erfolg dem Mitarbeiter zuteil wird, den das Unternehmen, egal in welcher Situation, erzielt, ist er auch bereit, weiter und langfristig für diese Firma zu arbeiten und zu investieren. Das beginnt bei dem 'normalen' Mitarbeiter in der Fertigung, wie auch bei der Führungskraft in der Verwaltung oder im Management. Diese Wege werden überdacht und werden mit Sicherheit auch Eingang in die neue strategische Ausrichtung der Firma Format haben."
Auch der Landmaschinenbauer Lemken beschränkte sich nicht darauf, nur die verlustbringende Fertigung in Kaliningrad einzustellen. Im Zuge der Rückverlagerung nach Deutschland wurde die Produktion in Alpen völlig umgekrempelt und neu organisiert, sagt Juniorchefin Nicola Lemken:
"Es ist so, dass wir Hierarchien abgebaut haben und zugesehen haben, dass wir mehr Mitarbeiter auch mit ihren Köpfen beteiligen, sozusagen, nicht nur die manuelle Arbeit einfordern, sondern sagen, die Mitarbeiter haben so viele Ideen, dass wollen wir auch mit einbeziehen. Das hat dazu geführt, dass wir Vorarbeiterstufen abgeschafft haben, dass wir Gruppenarbeit installiert haben, dass wir die Fertigung ganz anders organisiert haben, weg von einer Linienfertigung hin zu Gruppenfertigung und zu einer Selbstverwaltung jeder eigenen Montagegruppe."
Bereits seit 1997 werden die Beschäftigten am Unternehmenserfolg beteiligt. Und auch die regelmäßige Information der Belegschaft über die geschäftliche Entwicklung gehört seit der Rückkehr vor fast zehn Jahren zum festen Bestandteil der so genannten Vertrauenskultur im Unternehmen:
"Wir sind dann angefangen und haben wöchentlich Umsatz- und auch Ergebniszahlen an die Mitarbeiter weiter getragen. Und das machen wir heute noch. Und das hat die Kultur doch sehr nachhaltig verändert. Wenn Sie dann feststellen, dass auch der Monteur am Ende des Monatageprozesses zum Beispiel weiß, wo Lemken dann gerade an dem Tag steht, was den Auftragseinsatz, den Umsatz und die Ergebnissituation betrifft, ist er auch viel mehr bereit, mitzuarbeiten und sich mehr einzubringen. So ist das ein Geben und Nehmen, und diese Prozesse wurden zu dieser Zeit eingeleitet."
Heute sind bei Lemken in der Fertigung 400 Leute fest beschäftigt. 70 Prozent davon Facharbeiter, viele von ihnen hat das Unternehmen selber ausgebildet. Sie können flexibel auf verschiedenen Arbeitsplätzen eingesetzt werden, auch das ist für Nicola Lemken ein wichtiger Standortfaktor, der mit dazu beiträgt, in Alpen am Niederrhein wettbewerbsfähig zu produzieren. Die regelmäßige Wochenarbeitszeit beträgt 35 Stunden. Ein Jahresarbeitszeitkonto erlaubt Mehr- und Minderarbeit. Gezahlt wird nach dem Tarifvertrag für die Metallindustrie in Nordrhein-Westfalen.
"Von daher haben wir sicherlich auch ein relativ hohes Lohnniveau, wenn man es mit dem Ausland vergleicht. Und wir unterliegen auch dem ausländischen Wettbewerb, deshalb ist das für uns immer eine Notwendigkeit, dies auch auszugleichen Zum anderen sind unsere Mitarbeiter qualifiziert, bekommen sicherlich für den Einsatz, den sie hier leisten, eine angemessene Entlohnung und durch die gute Zusammenarbeit auch mit dem Betriebsrat und mit den Mitarbeitern, das heißt, die Mitarbeiter gehen mit, wissen, wann es wichtig ist mehr zu arbeiten, oder weniger zu arbeiten, oder weniger zu arbeiten. Man kann auch in schwierigen Situationen mit den Mitarbeitern reden. Das gleicht das alles wieder aus, so dass wir nach wie vor hier zufrieden sind."
Und so plant das Unternehmen auch kein weiteres Auslandsabenteuer, das die erfolgreiche Produktion in Deutschland nur gefährden könnte. Mit qualifizierten und engagierten Mitarbeitern und einem optimierten Fertigungsprozess konnte Lemken nachhaltige Kosteneinsparungen realisieren, bestätigt Steffen Kinkel vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung.
"Und so hat man sich am deutschen Standort wesentlich effizienter aufgestellt, so dass das insgesamt zu einer Verbesserung geführt hat."
Wettbewerbsfähige Produktion ist hierzulande also möglich. Wolfgang Kaerkes von der Deutschen Gesellschaft für Qualität ist überzeugt, dass der Produktionsstandort Deutschland eine Perspektive hat. Der Schlüssel zum Erfolg hängt für ihn davon ab, zwei entscheidende Herausforderungen zu bewältigen:
"Das ist einmal Qualität und das ist das Thema Innovation. Wenn wir es schaffen, in Deutschland diese beiden Faktoren weiterhin auf einem hohen Niveau zu halten, hohe Qualität durch beherrschte Prozesse zu erzeugen, und gleichzeitig innovative Produkte anzubieten, dann sind wir auch in der Lage wettbewerbsfähig zu bleiben, auch in einem Hochlohnland."