Das Gesicht des großen Geldes

Die Euro-Schuldenkrise verdirbt Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann seinen Abschied von der Konzernspitze. Eigentlich wollte der Schweizer für 2011 einen Rekordgewinn von zehn Milliarden Euro präsentieren. Doch davon ist Deutschlands größtes Geldhaus nun meilenweit entfernt. Es wird nun Aufgabe von Ackermanns Nachfolgern Anshu Jain und Jürgen Fitschen sein, zu den großen US-Rivalen wie JPMorgan aufzuschließen. Ackermann selbst wird von der Bühne abtreten. Eine Bilanz seines Wirkens bei Deutschlands größtem Geldhaus.

In den zehn Jahren an der Spitze der Deutschen Bank hat Josef Ackermann das Haus umgeformt. Der Investmentbanker baute diese Sparte aus, bald schon rückte die Bank in die weltweite Spitzengruppe mit auf. Auch hausintern baute der Schweizer um. Sichtbar wurde das zunächst an der Spitze: Statt des "Vorstandssprechers", der er seit 2002 war, nannte er sich seit 2006 Vorstandsvorsitzender.

Ackermann hat die Bank damit internationaler gemacht. Der Schweizer an der Spitze der Deutschen Bank brachte internationale Gepflogenheiten mit. Und das kam in der Öffentlichkeit und auch bei den Medien nicht gut an. In diesen ersten Jahren hat Ackermann wohl am meisten lernen müssen. Etwa, dass man nicht auf einer Pressekonferenz einen Arbeitsplatzabbau in fünfstelliger Höhe gleichzeitig verkündet mit einem Rekordgewinn, wie Anfang 2005 geschehen. Oder dass eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent in der Branche international lange als normal galt, in Deutschland aber als unanständig und unsozial betrachtet wird.

Und dann hatte Ackermann in diesen ersten Jahren auch sein "peanuts-Erlebnis": So wie sein Vor-Vorgänger Hilmar Kopper sich nicht mehr von diesem Ausspruch befreien konnte, den er im Zusammenhang mit der Pleite des Baulöwen Jürgen Schneider getan hatte, so ließ Ackermann sich vor Beginn des Mannesmann-Prozesses 2004 mit einem Victory-Zeichen fotografieren: In dem Prozess war er wegen Betrugs angeklagt wegen zu hoher Abfindungen, die man den ehemaligen Mannesmann-Managern hatte zukommen lassen. Er sei nervös gewesen, verteidigte er sich wenige Wochen später, man habe warten müssen und dann auch über den Prozess gegen den Popsänger Michael Jackson geplaudert:

"Ich hab’ dann wirklich absolut reflexartig noch das Zeichen – ‘jaja, und dann kommt er noch so rein’-, hab’ aber nicht im Traum gedacht, bin dann nach Davos, und dann bekomm´ ich am Abend spät einen Anruf, der sagt, da ist ein Bild, hab ich gesagt: "Und jetzt?" Und dann rufen mich einige aus der Bank an und sagen, das darf man ja wohl auch das noch tun in einem deutschen Gerichtssaal, und dann geht ein Sturm der Entrüstung, wo man absolut zum Teil gegen bestes Wissen – ich habe ja gerade erläutert, wie es war – gegen bestes Wissen hat man dann eine Riesengeschichte draus gemacht: ‘kein Respekt vor dem Gericht, kein Respekt vor deutschem Gesetz’."

Den Medienwirbel und die Empörung habe er nicht so vorhergesehen: "Wenn jemand dadurch getroffen ist oder das Gefühl hat, ich respektiere die deutsche Gerichtsbarkeit nicht, dann tut mir das leid. Das war nie beabsichtigt und war absoluter Quatsch."

Im Jahr 2006 legte Ackermann sich einen neuen Kommunikationschef zu, der ihn seither besser auf mögliche Reaktionen der Öffentlichkeit vorbereitete. Gerade zur rechten Zeit. Ackermann trat seither staatstragender auf, betonte mehr die Bedeutung des Heimatmarkts Deutschland – wo man zu Amtsantritt noch befürchtet hatte, er wolle die Zentrale der Deutschen Bank nach London verlegen. Und mit der Finanzkrise fand er seine Rolle als Finanzberater der Regierung, als staatstragender, verantwortungsbewusster Bankmanager. Etwa, als er in einer Talk-Show erklärte, dass die IKB-Schieflage im Sommer 2007 von der Deutschen Bank entdeckt worden sei:

"Am Freitag war es so weit, dass wir den Kredit nicht verlängern konnten, sonst hätten wir ja schlechtem Geld Gutes nachgeworfen. Und weil es wirklich erste Gerüchte schon gab, dass da etwas schief ist: Wir hätten einen solchen Tsunami erlebt. Ich glaube, Deutschland wäre im Finanzsystem massiv erschüttert worden. Und übrigens auch die anderen Säulen, gerade die Sparkassen, hatten massive Exposures gegenüber IKB. Und die Ausländer! Und ich habe dann Herrn Sanio angerufen und gesagt: Herr Sanio, ich glaube, wir haben da eine totale Schieflage."

Auf seine Einschätzung vertraut nicht nur die Kanzlerin. Doch einmal lag auch Ackermann daneben, als es nämlich um die Frage ging, ob die amerikanische Investmentbank Lehman Brothers pleite gehen könnte, antwortete er wenige Tage vor deren tatsächlichem Zusammenbruch:

"Ich bin überzeugt, dass alle sich der Verantwortung bewusst sind im Zusammenhang mit Lehman, dass wir hier eine Lösung finden werden. Zwar: Ein Kollaps einer Bank dieser Größenordnung würde eine weitere Welle von Verwerfungen nach sich ziehen und damit auch von weiteren Verlusten und Abschreibungen bei wahrscheinlich allen Banken. Aber davon gehe ich nicht aus."

Hausintern wurde Ackermann immer wichtiger, ein Nachfolger für ihn war schwer zu finden, deshalb ließ er sich 2009 in die Pflicht nehmen, sein Mandat nochmals zu verlängern – die Suche nach einem Nachfolger gestaltete sich zu schwierig. Und auch wenn er zehn Jahre lang beteuert hatte, er gehe nicht in den Aufsichtsrat, so wackelte er doch im vergangenen Sommer:

"Ich habe mich dann in die Pflicht nehmen lassen, was vielleicht nicht ganz so klug war."

Eines aber hat er gelernt: Er lässt sich nicht mehr feiern, den Proteststurm, der sich vor vier Jahren erhob, als Bundeskanzlerin Angela Merkel ihm zu seinem 60. Geburtstag eine Feier im Kanzleramt ausrichtete, den will er nicht mehr erleben:

"Ich mag mich nicht zelebrieren, ich mag diese Laudatios nicht. Es gibt keine Ackermann-Show, die irgendwem in die Quere kommt."