Vom kleinen Fahrzeughersteller aus Bayern zur Weltmarke – den Erfolg des Autobauers BMW verbinden viele bis heute mit Eberhard von Kuenheim. Dreiundzwanzig Jahre lang – von 1970 bis 1993 – steht er als Vorstandsvorsitzender an der Spitze des Konzerns. Der Umsatz der Bayerischen Motorenwerke steigt während seiner Amtszeit um rund das 20-fache. Die Managerkarriere ist in Eberhard von Kuenheims jungen Jahren nicht absehbar, wenngleich die Voraussetzungen gut sind.

1928 wird er in Ostpreußen geboren. Die Familie ist durchaus wohlhabend und schickt ihn auf das Eliteinternat Salem am Bodensee. 1943 wird er als Marine-Flakhelfer eingezogen. Das Kriegsende erlebt der damals 16-Jährige verwundet in einem Lazarett. Danach muss Eberhard von Kuenheim fast von null anfangen: Beide Eltern sind tot, seine Geschwister in Deutschland verstreut.

Nach dem Abitur studiert er Maschinenbau. Das kann er sich nur leisten, weil er bei Bosch am Fließband arbeitet. Noch während des Studiums lernt Eberhard von Kuenheim den nur wenige Jahre älteren Harald Quandt kennen. Quandt stammt aus der schon damals bekannten Unternehmerfamilie, die heute die meisten Anteile an BMW besitzt. Mitte der 1960er-Jahre fängt er in der Unternehmensgruppe Quandt an.

Nach vielen erfolgreichen Jahren im Unternehmen überschattet die umstrittene Übernahme von Rover Mitte der 1990er seine Amtszeit als Aufsichtsratsvorsitzender. 1999 gibt er den Posten ab. Seinen einstigen Arbeitgeber besucht Eberhard von Kuenheim bis heute regelmäßig.

• Kindheit und Jugend in Ostpreußen
• Von der Schulbank an die Flugabwehr-Kanone
• Frühe Stationen in Göttingen und Stuttgart
• Initiativbewerbung bei Quandt
• Der Umbau von BMW zur globalen Automarke
• Die Zukunftsstrategie für Wandel und Wachstum
• Drei Kanzler, die RAF und das Rover-Debakel
• Über Manager, den Dieselskandal und die Klimabewegung

Vom Krieg geprägt – Kindheit und Jugend in Ostpreußen

Laura Eßlinger: Herr von Kuenheim, wir sitzen hier in München zusammen bei BMW, Ihrem langjährigen Arbeitgeber. Wie ist es für Sie, wieder hier zu sein heute?

Eberhard von Kuenheim: Ach, ich bin doch weiterhin in München, hier sitze ich und bin ich und lebe ich.

Eßlinger: Das heißt, Sie sind schon auch regelmäßig immer mal hier bei BMW?

von Kuenheim: Ja, eigentlich mindestens einmal pro Woche. Da unterhalten wir uns im Wesentlichen nicht über BMW, sondern was draußen auf einen zukommt.

Eßlinger: Der Aufstieg an die BMW-Spitze, wenn man auf Ihren Lebenslauf schaut, war ja so nun nicht unbedingt selbstverständlich. Lassen Sie uns mal zurückgehen an den Anfang Ihres Lebens. Sie wurden 1928 in Ostpreußen geboren, Ihre Familie hat auf Schloss Juditten gelebt. Heute gehört das zu Polen und liegt aber direkt an der russischen Grenze, circa 70 Kilometer südlich von Kaliningrad. Wie haben Sie denn die ersten Jahre Ihrer Kindheit dort erlebt?

von Kuenheim: Ich lebte auf dem Lande, wo man die Landschaft hat, wo man also einen großen Zusammenhalt in der Familie, aber vor allem mit der Bevölkerung hatte.

Eßlinger: Ihre Familie hatte ja ein Gestüt und hat Rennpferde gezüchtet. Würden Sie sagen, Ihre Eltern haben Sie und Ihre drei Geschwister nach den typischen, wie man heute sagt, preußischen Tugenden erzogen?

von Kuenheim: Das sowieso. Das ja, aber im Sinne von Anstand und dass man Pflicht hat und dass man eben für das, was man macht, auch steht. Aber es ist natürlich in der Zeit doch manches anders gewesen, als wenn man das heute gemacht hätte. Inzwischen sind ja doch viele, viele Jahre vergangen, fast 100 Jahre.

Eßlinger: Weil Sie gerade sagen, es war damals viel anders als heute, woran denken Sie da noch?

von Kuenheim: Erst mal, dass in meiner Erinnerung das eben weiterhin Königsberg heißt. Und warum heißt Königsberg nach einem böhmischen König? Das war damals auch im deutschen Reich. Und man lebte sehr bewusst in dem Lande, in dem man war, man lebte sehr bewusst mit der Familie.

Eßlinger: Ostpreußen war nach dem Ersten Weltkrieg ja eine Exklave und nicht direkt angeschlossen an das damalige Deutschland. Wie hat Ihre Familie die politische Entwicklung in der Weimarer Republik verfolgt? War da der Aufstieg auch der Nationalsozialisten bei Ihnen zu Hause Thema?

von Kuenheim: Nein, zumindest im Wesentlichen redete man über das Land, in dem man lebte.

Von der Schulbank an die Flugabwehr-Kanone

Eßlinger: Sie haben Ihre Schulzeit ja teilweise auf Schloss Salem verbracht, von 1940 bis 1943, das sagten Sie. Salem war während des Dritten Reichs ja auch nationalsozialistisch ausgerichtet. Woran erinnern Sie sich da, wenn Sie an Lehrer und auch an Mitschüler denken?

von Kuenheim: Die Auffassung der Schulleitung war, die Schule aufrechtzuerhalten während des Nationalsozialismus, denn sie war ursprünglich sehr englisch orientiert gewesen. Und es ist selbstverständlich, dass man in der damaligen Zeit versuchte, die Salemer fernzuhalten von der politischen Welt. Das war für die Seite von Salem nicht immer ganz einfach. Zu der Zeit, die ich nicht mehr erlebt habe, wurde ja dann von der SS jemand reingesetzt als Schulleiter. Ich bin Ende 1943 dort weg, weil wir Flakhelfer werden sollten, also in Friedrichshafen und in Karlsruhe. Und da ging ich hin und sagte, das kann ich auch zu Hause machen.

Eßlinger: Woran erinnern Sie sich dann, was mussten Sie dann machen als Flakhelfer?

von Kuenheim: Weiß heute jemand, was Flak ist? Das heißt ja Flugabwehr-Kanone. Na ja, man war eben dort eingeteilt und man wurde also gewissermaßen Hilfssoldaten für die anderen, die in Russland waren. Und ich war ja dann Marinehelfer in Pillau, das ist der Vorhafen von Königsberg. Und ich erinnere mich, wie die Engländer Königsberg kaputtschlugen 1944. Und es sind auch einige Flugzeuge abgeschossen worden von uns Soldaten. Und die englische Flotte ist ja dann über Schweden zurückgeflogen.

Eßlinger: Im Januar 1945 war den meisten Menschen in Ostpreußen ziemlich klar, dass es bald wohl eine Offensive von der Roten Armee geben wird.

von Kuenheim: Nein. Das Ende sah man noch ganz klar 1943, 1944, das war nach dem Fall von Stalingrad. Nur zur Erinnerung: In Ostpreußen war ja der Bombenanschlag auf Hitler, wir lebten etwa 40 Kilometer davon entfernt von dem Führerhauptquartier. Da hat Stauffenberg die Bombe gelegt. Das war ein wunderbarer Sommer damals und das war der Abschied von einem Land, was 700 Jahre deutsch war.

Eßlinger: Und wie sind Sie dann geflohen?

von Kuenheim: Ich bin nicht geflohen. Ich war bei der Marine in Pillau, und wir sind von dort aus weggekommen nach Danzig, dann mit einem Geleitzug bis Kopenhagen.

Eßlinger: Und wie war es mit dem Rest Ihrer Familie?

von Kuenheim: Die war für eine Weile nicht da. Meine Mutter ist von den Sowjets umgebracht worden in einem Lager, meine Schwestern sind andere Wege gegangen, um aus Ostpreußen wegzukommen, aber immer mit Schiffen.

Die ersten Berufsjahre – bei Bosch am Band, dann eine Initiativbewerbung bei Quandt

Eßlinger: Sie waren 16, als der Zweite Weltkrieg geendet hat. Beide Ihre Eltern waren tot, was ist Ihnen da geblieben?

von Kuenheim: Nichts. Mir ist nichts geblieben. Man ist also ohne Elternhaus gewesen, ohne Zuhause gewesen, ohne Vermögen, ohne Geld, ohne irgendwas und ohne andere Menschen, die man kannte damals am Anfang.

Eßlinger: Sie sind dann nach der Entlassung aus dem Lazarett nach Göttingen gegangen, haben dort Ihr Abitur …

von Kuenheim: Nicht plötzlich, sondern nach (unverständlich, Anm. d. Red.) hat man mehrere Wochen gar nichts gemacht, erst mal gesucht, wo man eigentlich bleiben sollte.

Frühe Stationen in Göttingen und Stuttgart

Eßlinger: Wie kamen Sie dann auf Göttingen?

von Kuenheim: Weil Geschwister von mir dort waren.

Eßlinger: Und da haben Sie dann Ihr Abitur nachgemacht und sich dann für ein Maschinenbaustudium entschieden, wiederum im Süden, in Stuttgart. Warum genau dieser Studiengang?

von Kuenheim: Das war auch, weil in Deutschland, ich weiß noch, man irgendwo ja ein bisschen Anschluss brauchte, darum ging es. Ich habe zuerst gearbeitet bei Bosch eine Weile und habe Lichtmaschinen und Anlasser montiert – und Kühlschränke.

Eßlinger: Was würden Sie sagen, wie hat Ihre Arbeit am Band bei Bosch Sie geprägt auch für später als Manager und BMW-Chef?

von Kuenheim: Da ist kein Zusammenhang gewesen. Man lernte, wie das so ist, Schichtarbeit, was das bedeutet für den Einzelnen.

Eßlinger: Was hat das für Sie bedeutet, diese Schichtarbeit, war es hart?

von Kuenheim: Es ist nicht zu empfehlen als ein besonderer Aufenthalt, das nicht, aber es war eine sehr gute Arbeitsatmosphäre, will ich mal sagen, und für den Betreffenden auch. Und Bosch war ja auch sehr kriegsgeschädigt, deswegen ist es mit heute nicht vergleichbar.

Initiativbewerbung bei Quandt

Eßlinger: Sie haben 1954 dann Ihr Ingenieursdiplom gemacht und danach bei einem Werkzeugmaschinenhersteller in Hannover angefangen. 1965 dann, nach ein paar Jahren Berufserfahrung, haben Sie, habe ich gelesen, einen Brief geschickt an Harald Quandt, den Großindustriellen aus der damals schon berühmten Quandt-Familie, der heute ja auch BMW mit gehört. Wer hat Sie da auf die Idee gebracht zu dieser Initiativbewerbung?

von Kuenheim: Ich habe Harald Quandt nicht intensiv, aber etwas kennengelernt, weil er nämlich in Stuttgart studiert hatte. Dadurch kannten wir uns von früher. Dann bin ich ein bisschen bei Quandts gewesen, dann ist Harald Quandt ja im Flugzeug abgestürzt, und übrig blieb sein älterer Bruder, sein zehn Jahre älterer Bruder, Herbert Quandt. Und der rief an und sagte, kommen Sie am übernächsten Sonntag zu mir um elf Uhr in mein Büro.

Eßlinger: Das heißt, Sie sind dann am Sonntag um elf Uhr damals dorthin und wussten aber schon, da könnte eine berufliche Veränderung kommen?

von Kuenheim: Nein, er wollte nur wissen, wer läuft eigentlich da rum, das war alles. Wir haben uns über die Welt unterhalten, und er fragte eben auch ganz klar, wie baust du eigentlich diese Firma oder jene Firma – da musste ich auch darüber nachdenken, welche Firma das war, keine Ahnung. Ein großer Teil der Firmen war ja angeschlagen.

Eßlinger: Sie haben auf jeden Fall bei diesem Gespräch wohl einen guten Eindruck gemacht. Hatten Sie damals schon im Kopf, dass es mal so weit hoch gehen könnte?

von Kuenheim: Mit Sicherheit nicht, das kann man nicht. Also, die Vorstellung, ich fange an und komme dann hier in dieses Zimmer so hoch, das hat man nicht gedacht damals.

Eßlinger: Das heißt, Sie hatten mit Harald Quandt jemanden, den Sie aus dem Studium kannten, der Ihnen den Weg dann in die Unternehmensgruppe beschert hat. Und nach dessen Tod hatten Sie mit Herbert Quandt dieses Gespräch. Wenn er nicht zufrieden gewesen wäre, hätte er Sie wohl nicht am 1. Januar 1970 als Vorstandsvorsitzenden bei BMW anfangen lassen. Ich meine, Sie waren da ja auch gerade erst 41 Jahre alt, und BMW war damals noch eine kleine, bayerische Autofirma, damals 1,5 Milliarden Jahresumsatz, heute sind es 99 Milliarden. Warum haben die Quandts Sie ausgerechnet dort hingeschickt?

von Kuenheim: Also, man muss erst mal sagen, vom Alter her, die etwas Älteren waren ja mehr oder weniger in Russland gefallen. Der Jahrgang vor einem, die Jahre vor einem waren ja nicht mehr da. Deswegen kam man sehr früh in die einzelnen Unternehmen. Beispielsweise Beitz bei Krupp hat mit 38 angefangen, in diesem Amt zu wirken. Und so ist das auch bei anderen Unternehmen gewesen. Das Suchen eines Vorsitzenden eines Unternehmens war damals eine schwierige Aufgabe. Heute melden sich viele von alleine.

Eßlinger: Wie haben Sie das Unternehmen damals vorgefunden?

von Kuenheim: Etwas bescheidener als heute. BMW hatte ja bis 1952, 1953 Produktionsverbot, das war damals noch merkbar sehr stark, dass also manches fehlte und nicht da war. Da war unter anderem die Aufgabe, das letzte zu beseitigen, um eine Zukunft zu gestalten.

Der Umbau von BMW zur globalen Automarke

Eßlinger: Was haben Sie denn zuerst geändert in der Firma?

von Kuenheim: Ich habe nichts geändert, denn die Frage war eigentlich, was ist eigentlich das Richtige für die Zukunft, sei es für ein Produkt oder die Produkte.

Eßlinger: Sie sind ja schon an Arbeitsabläufe dran und haben die Ausrichtung auf die Oberklasse dann auch forciert.

von Kuenheim: Na ja, da war eigentlich die Frage, in welchem Bereich man eigentlich tätig ist. Insofern sind wir sehr früh in die Oberklasse, aber es hat BMW die Kraft, das zu machen, da reinzukommen in ein Feld, was von anderen schon mit Erfolg besetzt war.

Eßlinger: Sie waren bis dahin ja kein Auto-Spezialist, mussten dann aber plötzlich 21.000 Mitarbeitende führen. Ich habe gelesen, ein damaliger BMW-Manager, Paul Hahnemann, hat Ihre Berufung relativ verächtlich kommentiert mit den Worten, dass das die teuerste Lehrzeit der Welt sei. Wie sind Sie denn mit dem Druck umgegangen?

von Kuenheim: Da mag er vielleicht recht gehabt haben, aber er war natürlich bitter enttäuscht, dass er nicht Vorsitzender wurde. Man verlangte damals ein bisschen mehr, als nur vom Auto etwas zu wissen. Und man muss sagen, BMW war ja ein sehr kleines Unternehmen. Wir haben hier in München übrigens nie Autos gemacht vor und nach dem Krieg. Flugmotoren wurden hier gebaut, das ist ja heute noch unser Firmenzeichen, der Propeller vor dem Himmel. Das war eigentlich die Basis. Wie kommt man allmählich in einem Sektor, in diesem Falle Automobile, die auch hier schon gemacht worden waren, aber letzten Endes nur sehr geringen materiellen Erfolg hatten, wie kommt man dort weiter, das war eigentlich die Aufgabe.

Die Zukunftsstrategie für Wandel und Wachstum

Eßlinger: BMW hat jemanden mit Weitblick gesucht, der sozusagen das Unternehmen für die Zukunft aufstellt. Und warum waren Sie da der Richtige?

von Kuenheim: Und das Gefühl für die Mitarbeiter zu haben, vergessen Sie das nicht. Der Ausschlag, wie wird man als Führungskraft von seinen Mitarbeitern echt akzeptiert und anerkannt, das war eine ganz wichtige Aufgabe.

Eßlinger: Und das wurden Sie?

von Kuenheim: Ich glaube es.

Eßlinger: Was umstritten war, war dann ja auch die Eröffnung vom BMW-Werk in Dingolfing, das war 1973 während der großen Öl-Krise. Da gab es die autofreien Sonntage, ausgerechnet zu der Zeit eröffnen Sie dann das bis heute noch größte BMW-Werk Europas. Es gab da auch viel Kritik. Hatten Sie keine Angst, die Firma damit an die Wand zu fahren?

von Kuenheim: Angst hat man auch jeden Tag für sein Problem – Angst ist zu viel … Natürlich überlegt man, man muss nur die Fantasie haben, was kommt jetzt auf einen zu, was wird in fünf Jahren, nicht jetzt, nicht heute.

Eßlinger: Und da hatten Sie das Vertrauen, dass das eine gute Investition ist, da das Werk zu eröffnen.

von Kuenheim: Vertrauen ist falsch, ich war einfach überzeugt, das ist der richtige Weg, wir machen das. Und da gab es also von Kollegen von Ihnen aus der damaligen Zeit, die sagten, das wird nie was, die werden spätestens in einem halben Jahr die Türen zuschließen. Aber wir haben die Türen nicht zugeschlossen.

Eßlinger: Sie haben dann ja, glaube ich, eher weiter aufgeschlossen, weil BMW unter Ihnen in jedem Jahr Gewinn gemacht hat. Sie haben die beliebte 5er- und 7er-Reihe eingeführt. Sprich: Sie waren sehr erfolgreich, aber es gab doch sicherlich auch Rückschläge oder?

von Kuenheim: Rückschläge gab es, die kamen von außen, beispielsweise die Energiekrise, die wir hatten 1972, 1973, dann ist sie noch mal gekommen 1975. Also, klar muss man dann irgendwann sagen, das Unternehmen kann nur geführt werden, wenn man in der Lage ist, die Probleme, die von außen auf einen zukommen, zu beherrschen.

Eßlinger: Aber gab es nicht mal eine Situation, wo Sie dachten, jetzt könnte es echt haarig werden?

von Kuenheim: Natürlich denkt man darüber nach. Dabei iest immer die Aufgabe, was mache ich, wenn es gut geht, da braucht man sicher nicht … Was macht man, wenn es schlecht geht, zum Beispiel die Energiekrise, was macht man dann. Wann können wir im Ausland nicht mehr absetzen wie bisher, das muss man vorher wissen, wie handele ich in diesem Falle. Das verlangt eben das, was Sie eben sagten, dass man eben einmal in München durch den Englischen Garten an einem Wochenende geht mit Händen auf dem Rücken, dann hat man plötzlich die Idee.

Eßlinger: Das heißt, am Wochenende sind Sie dann des Öfteren durch den Englischen Garten spaziert?

von Kuenheim: Ja, aber das ist sehr viel mehr gewesen als nur das.

Eßlinger: Hat man denn da ein Wochenende überhaupt als BMW-Chef?

von Kuenheim: Nein, also höchstens einen Tag oder einen halben.

Eßlinger: Das heißt, so viel Zeit für Familie blieb nicht?

von Kuenheim: Da bleibt sehr vieles hängen, sehr viel zurück, um das man sich kümmern muss.

Eßlinger: Haben Sie das aber jemals bereut zu sagen, ich mache den Job an der Spitze und habe dafür natürlich nur den halben Samstag oder Sonntag?

von Kuenheim: So rechnet man nicht. Das ist nie der Fall, sondern man weiß das selber, was man noch tragen kann oder nicht. Und das war eigentlich das Entscheidende.

Eßlinger: Bei Aufsichtsräten und den Mehrheitseignern sind Ihre Entscheidungen, die Sie dann getroffen haben während Ihrer Zeit als Vorsitzender, ja, so dem Vernehmen nach, immer gut angekommen. Bei Betriebsrat und Arbeitnehmerseite war es nicht immer so, da gab es auch mal Streit um ein Arbeitszeitmodell. Wie erinnern Sie sich daran?

von Kuenheim: Nein, nein, nein, das war so: Wir waren mit dem Betriebsrat in besten Bezügen, wir haben also auch mit dem Betriebsratsvorsitzenden vorher besprochen, wenn etwas Neues kam oder wenn etwas Schwieriges kam. Und wir haben auch mit ihm sehr häufig besprochen, wo wir uns durchsetzen werden oder wo nicht, sodass auch der Betriebsrat wusste … Wir haben uns mit dem Betriebsrat nie auseinandergesetzt, wir haben nur uns besprochen und uns, ich will mal sagen, freundschaftlich unterhalten.

Drei Kanzler, die RAF und das Rover-Debakel

Eßlinger: Während Ihrer Zeit als BMW-Chef haben Sie ja drei Kanzler erlebt. Kurz noch Willy Brandt, dann Helmut Schmidt und danach Helmut Kohl – wie haben Sie die drei erlebt als BMW-Chef?

von Kuenheim: Schmidt war sehr, sehr klar, mit dem konnte man sprechen. Kohl war ein ganz anderes Kaliber. Brandt kann ich weniger sagen, wo er hingehörte, das war auch am Ende seiner Laufzeit, da war er nicht mehr so aktiv wie vorher. Während bei Schmidt und auch bei Kohl, damals noch ein relativ junger Mann, ging das eigentlich sehr gut.

Eßlinger: Das heißt, es gab da auch regelmäßige Treffen, was wurde da so besprochen?

von Kuenheim: Nein, nein, nicht regelmäßig, aber unregelmäßig. Und dann wurde natürlich Wert gelegt auf den Bereich, den man beherrschen kann, man beherrscht ja nicht alles in der Welt, aber grundsätzlich war die Regierung doch immer ganz glücklich, wenn man ihnen ein Problem aufzeigte und wie man es lösen könnte.

Eßlinger: 1977 war die Entführung von Hans-Martin Schleyer. Hans-Martin Schleyer hat ja unter anderem auch bei Daimler gearbeitet. Gab es da zu dieser Zeit auch für Sie Vorkehrungen als BMW-Chef?

von Kuenheim: Ja, sehr viele. Beispielsweise meine Tochter wurde jeden Tag mit Begleitung zur Schule gefahren, das hat die einzelnen Familien sehr betroffen. Hier sind mehrere von Siemens ermordet worden in der Zeit. Man versucht, wie kann man trotzdem leben, ohne sich einzuschränken.

Eßlinger: Hatten Sie Angst?

von Kuenheim: Nein, Angst gibt es nicht.

Eßlinger: Sie sind 1993 dann als Vorstandsvorsitzender abgetreten und sind Aufsichtsratsvorsitzender geworden von BMW. Mitte der 90er-Jahre hat das Unternehmen dann den britischen Autohersteller Rover übernommen, das hat dann Ihr Nachfolger Bernd Pischetsrieder entschieden und gemanagt. Das ging allerdings doch dann nach hinten los, weil Rover ja extrem hohe Verluste gemacht hatte. Wie war da Ihre Rolle als Aufsichtsratsvorsitzender bei dem Deal?

von Kuenheim: Das ist insofern etwas schwierig, weil die Entscheidung des Unternehmens liegt beim Vorstand, nicht beim Aufsichtsrat. Der Aufsichtsrat kann sich über manche Dinge wundern und versuchen, sie zu beeinflussen, zu beraten und auch das Richtige zu sagen dabei. Aber bleiben Sie bei Rover, das sehen Sie ja heute noch, BMW hatte den Mini von Rover übernommen, der also fabelhaft verkauft wird. Ich möchte nur klar sagen, dass 84 Prozent, 85 Prozent der Produktion ja ins Ausland geht.

Eßlinger: Sie haben gerade gesagt, als Aufsichtsratsvorsitzender kann man sich manchmal nur wundern. Worüber haben Sie sich denn gewundert?

von Kuenheim: Ich kann natürlich einfach sagen: über alles. Nein, aber grundsätzlich kommt man doch als Aufsichtsrat zu dem Punkt, dass man doch dem Einzelnen sagt, ich würde das machen oder ich würde das nicht machen, sodass man als Aufsichtsrat einen großen Einfluss hat, aber nicht die Entscheidung. Man kann dann nur sagen, also, habt ihr das bis zum Ende überlegt, das mache ich nicht mit.

Eßlinger: Und das haben Sie gesagt?

von Kuenheim: Ja, aber manchmal sagt man auch etwas Positives, und das geht dann nicht so gut, wie man es gesagt hatte. Und man hat ja zwei, drei, fünf, sieben Probleme gleichzeitig.

Eßlinger: Schlussendlich hat BMW Rover dann verkauft, das war im Jahr 2000, für symbolische zehn Pfund, glaube ich, über vier Milliarden Verlust hat das Rover-Geschäft BMW aber gebracht. Sie haben es gesagt, der Mini ist geblieben. Wie denken Sie heute über diesen Rover-Skandal, in Anführungsstrichen.

von Kuenheim: Einen Skandal gibt es überhaupt nicht. Man muss ja sagen, wir sind weiterhin dort mit dem Land sehr verbunden, zum Beispiel Rolls Royce sind ja BMW-Autos heute. Das zeigt, dass wir eben doch aus der Situation mehr gemacht haben. Und die hingen irgendwie zumindest geistig zusammen.

Eßlinger: Bei Ihrer Verabschiedung als Aufsichtsratsvorsitzender, 1999 war das, hat Edmund Stoiber, der damals bayerischer Ministerpräsident war, gesagt, Sie seien für BMW das, was Friedrich der Große für Preußen war. Ich glaube, man kann das so deuten, Friedrich der Große hat Preußen als neue Großmacht neben Frankreich, Russland und Österreich etabliert, und Sie haben als Vorstandsvorsitzender und als Aufsichtsratschef BMW als große Automacht etabliert in Deutschland, aber auch in Europa und auf dem Weltmarkt. Wie schwer ist Ihnen der Abschied gefallen?

von Kuenheim: Gar nicht. Dazu bin ich auch heute noch im BMW-Haus drin, daran sehen Sie meine Schwierigkeit dabei. Aber eines muss man sagen, Stoiber hatte doch in vielen Dingen recht. Dadurch, dass wir uns weiterentwickelt haben und beispielsweise in dem: Was bedeutet als Konkurrenz Daimler Benz uns. Wir sind inzwischen in dem Gebiet, in dem wir tätig sind, gleich groß und in manchen Jahren noch größer, in manchen ein bisschen kleiner, aber meistens sind wir größer gewesen.

Eßlinger: Gäbe es denn BMW ohne Sie heute noch?

von Kuenheim: Ja, sicherlich.

Eßlinger: Aber nicht ganz so erfolgreich?

von Kuenheim: Das weiß ich nicht, vielleicht erfolgreicher, man weiß es nicht, man ist im Wege gestanden oder hat das Falsche gemacht.

Über Manager, den Dieselskandal und die Klimabewegung

Eßlinger: Wenn wir jetzt noch mal den Bogen zu heute schlagen: Sie haben schon gesagt, Sie wundern sich so über manches, was heute so läuft in der Wirtschaft. Was braucht man denn Ihrer Meinung nach, um Manager oder Managerin zu werden? Sind die Anforderungen da noch dieselben wie früher?

von Kuenheim: Nein. Normalerweise muss man bei einem Unternehmen wie diesem, man kann das nicht überall vergleichen, nach sieben bis acht Jahren an dem Punkt sein, wo man von der Vergangenheit Abschied nimmt – mit anderen Worten, wo man etwas Neues hinstellt. Davon muss man ausgehen. Und so ist es eigentlich bisher auch geblieben. Und man soll sich, bei aller Schätzung, was vorher war, nicht zu lange daran gebunden halten. Man sollte überlegen, was übernehme ich von früher, was mache ich jetzt selber.

Eßlinger: Und was für Eigenschaften braucht es, um heute ein Unternehmen in der Größenordnung von BMW zu führen?

von Kuenheim: Man muss mehr darstellen als den Moment, der Durchschnitt ist. Und du musst dir darüber im Klaren sein, dass doch vieles in Zukunft, auch in der Vergangenheit anders war als im Augenblick.

Eßlinger: Das heißt, man muss in der Lage sein, vorausschauend zu denken und zu gucken, wo könnten möglicherweise Chancen liegen für das Unternehmen, wo gibt es Fallstricke.

von Kuenheim: Absolut. Und die Fantasie zu haben, was die Zukunft für einen bedeutet, was das für ein Unternehmen bedeutet, stellt man heute die Mitarbeiter ein, die man eigentlich erst in zwei bis drei Jahren voll braucht, auch das gehört dazu.

Eßlinger: Und was raten Sie dann jetzt wiederum jungen Aufsteigenden?

von Kuenheim: Die müssen selbst auch wissen, worauf es ankommt. Und die müssen selbst den Schwung haben, müssen selbst die Fantasie haben, wo sie hinwollen. Und die müssen auch wissen, dass es ein harter, steiniger Weg ist. Aber sie müssen bereit sein, das zu übernehmen.

Eßlinger: Aber sie dürfen auch nicht größenwahnsinnig sein.

von Kuenheim: So ist es, ja. Denn nicht jeder wird Erfolg haben. Man sollte nicht traurig sein, so ist das dann eben.

Eßlinger: Braucht man jemanden, der einen fördert?

von Kuenheim: Zumindest kann der Rat von anderen oder Älteren selbst entscheidend sein, dass man das Richtige tut, das fast Richtige, was man glaubt.

Eßlinger: Hatten Sie jemanden, der Sie gefördert hat, den Sie um Rat gefragt haben?

von Kuenheim: Nein. Ich war ja doch nur ein kleiner, unbedeutender Flüchtling hier. Aber es gibt irgendwie eine Situation, wo man eben dann ganz alleine ist. Das ist zum Beispiel, wenn man eine Führungsverantwortung hat, also beispielsweise Vorstandsvorsitzender von BMW, das ist etwas ganz anderes, als normaler Vorstand zu sein. Da gibt es viele Dinge, die man ganz alleine durchstehen muss, ganz alleine verstehen muss, wie das ist. Hinterher sind alle dafür gewesen, wenn es erfolgreich war.

Eßlinger: Wenn wir noch mal auf die Branche heute gucken, die Kommunikations- und auch Produktionsprozesse sind viel schneller geworden in den letzten Jahren. Finden Sie das gut oder ist es Ihnen zu schnell?

von Kuenheim: Nein, das ist absolut gut. Viele sind sehr viel langsamer auch in ihrem Tempo. Ich finde das also manchmal nicht ausreichend. Aber auf der anderen Seite, man soll das Gute nicht wegschmeißen, teilweise soll man auch wissen, dass man da nicht schneller gehen muss. Aber wir sehen ja das Problem, wie langsam es dauert, bis sich die Politik zu etwas entscheidet. Nehmen wir das als Beispiel nur und viele andere Organisationen, aber im Grundsätzlichen läuft es darauf hinaus, dass Sie in einem Unternehmen ein bisschen früher sind als die Konkurrenz, ich will nicht sagen, die Flugzeug-Konkurrenz, aber zumindest bewusster dahingeht.

Eßlinger: Die deutschen Autobauer sind die letzten Jahre ja durch einige Krisen gegangen. Wie ist die deutsche Autobranche aus Ihrer Sicht zum Beispiel mit dem Diesel-Abgasskandal umgegangen?

von Kuenheim: Erst mal gibt es keinen Skandal. Zweitens: Die Automobilindustrie ist nicht eine Einheit. Jedes Unternehmen wählt für sich alleine, sicherlich, irgendwelche Mitarbeiter wandern von A nach B und von B nach C. Das ist eine andere Geschichte, aber im Endeffekt läuft es darauf hinaus, jetzt komme ich auf den Skandal, das mit dem Abgas und dass heute alles Elektroauto, das sind natürlich Sachen, die uns seit Jahren schon beschäftigt haben. Beispielsweise bei den Elektroautos ist man ja ganz stolz, ganz toll, wissen Sie, wann die ersten Elektroautos fuhren? Ich kann Ihnen sagen, etwa um 1905. Es ist nicht so plötzlich, wie es heute dargestellt wird. Und deswegen finde ich auch diese Frage mit dem Abgas, das ist kein Skandal.

Eßlinger: Hunderttausende Autos, die manipuliert wurden, das ist ja schon ein Betrug, das wurde ja schon auch nachgewiesen.

von Kuenheim: Nicht manipuliert, die sind nicht fertig entwickelt worden, dann versuchte man, einen anderen Weg zu gehen, indem dieser Trick, dass es auf dem Prüfstand wunderbar läuft und auf der Straße nicht mehr, nur anders … Das ist ja auch ein anderer Hersteller, den müssen Sie mal fragen. Aber man muss auch fragen, ist der Gesetzgeber, der unter Umständen etwas vorschreibt, immer so klug, wie er eigentlich in dem Moment sein müsste.

Eßlinger: Können Sie nachvollziehen, warum viele Menschen von der Autobranche, wenn man sie jetzt im Gesamten nimmt, enttäuscht waren, weil VW offensichtlich betrogen hat?

von Kuenheim: Ja, ich will nicht hier für VW gerade sprechen, der Kunde hat es nicht an dem Auto gemerkt, sondern er hat es nur gemerkt in dem Sinne, dass plötzlich die Behörde, in diesem Fall die amerikanische, sagte, das ist nicht in Ordnung. Und dann gab es plötzlich einen großen Aufschrei, bei meinem Auto auch.

Eßlinger: Sie hatten die Mobilitätswende gerade schon angesprochen. Mobilitätswende weg vom Verbrenner, hin zu Elektro- und Hybridautos. Halten Sie das jetzt für unausweichlich?

von Kuenheim: Ja, weil die Gesetzgeber das so vorgeschrieben haben. Aber das ist nicht sehr zukunftsträchtig, weil wir doch auf dem Wege sind, ganz andere, weitere Lösungen zu finden.

Eßlinger: Elektro und Hybrid ist noch nicht das Ende?

von Kuenheim: Das ist noch nicht das Ende, nein. Das kann trotzdem die nächsten 20, 30 Jahre laufen, aber was in 40 Jahren ist, das glaube ich nicht.

Eßlinger: Wenn Sie aber sagen, das ist noch nicht das Ende, an was denken Sie da?

von Kuenheim: Ja, das hat keinen Sinn, dass ich heute sage, was in 30, 40 Jahren kommt oder kommen wird oder wo ich beeinflusst bin, dass man das bringen wird. Aber nur Elektroautos wird eine teure Sache, denn wir wissen ja gar nicht, wie wir den Strom herstellen. Und wir werden den, also mehr oder weniger, von Atomkraftwerken aus Frankreich oder aus Tschechien kriegen, so wird Deutschland versorgt. Ist das der Sinn der Sache, Fragezeichen?

Eßlinger: Sie könnten sich also durchaus vorstellen, dass durchaus weiterhin noch Verbrenner fahren?

von Kuenheim: Entweder der Otto-Motor oder der Diesel-Motor, die sind noch nicht am Ende. Und in manchen Ländern, wo man nicht die Elektrizität hat, bleibt einem nichts übrig, als einen Diesel-Motor oder einen Otto-Motor zu haben. Es sei denn, man hat eine bessere Lösung, die Sie jetzt gerade uns erzählen.

Eßlinger: Elektro- und Hybridautos sind es aber Ihrer Meinung nach nicht?

von Kuenheim: Im Moment ist es gut, keine Frage, bloß wo bekommen wir in Deutschland genügend Strom her, darüber muss auch gesprochen werden. Der Staat gibt ja bei Elektroautos 8.000 oder 9.000 Euro dazu, das ist natürlich völlig unverständlich. Wenn die Zuschüsse nicht da wären, würde sich dann das Elektroauto nicht durchsetzen.

Eßlinger: Wenn wir noch mal ganz aktuell gucken, hier in München fand ja vor Kurzem die IAA statt. Was sagen Sie zu den vielen jungen Menschen, die gerade im September hier in München vor der IAA protestiert haben? Können Sie die verstehen?

von Kuenheim: Ich kann die verstehen und trotzdem wundere ich mich, denn sie wollen etwas abschaffen. Die wollen ja das Auto an sich abschaffen, aber nicht daran denken, dass wir 800.000 Beschäftigte haben, die können wir nicht morgen früh aufgeben. Ich verstehe die Jungen, die mit dem Fahrrad fahren, aber wenn 170.000 Fahrräder einmal durch München fahren, löst das Problem nicht, kann maximal auf ein Problem hinweisen, aber das ist sehr einseitig gedacht. Aber was macht man mit den 800.000 Menschen plus deren Familie und so weiter. Dann ist man gleich in der Million, das ist zu wenig, das ist zu kurz gedacht.

Eßlinger: Dann, Herr von Kuenheim, vielen Dank für das Gespräch!