Als "Frauenbremse" will heutzutage eigentlich kein Vorstandschef mehr auffallen. Das Thema "Frauen in Führungspositionen" gehört nicht mehr in die "Gedöns"-Ecke, in die Altkanzler Gerhard Schröder es noch schieben wollte. Die Telekom hat im Jahr 2010 angekündigt, sie plane als erstes deutsches DAX-Unternehmen bis 2015, den Anteil ihrer Managerinnen auf 30 Prozent zu erhöhen.
Personaltrainer und -berater registrieren diesen allmählichen Sinneswandel inzwischen in der einen oder anderen Chefetage - und haben den Hauptgrund dafür ausgemacht. Sigrid Meuselbach:
"Nicht weil sie plötzlich gelernt haben, die Frauen zu lieben, sondern weil sie einfach sehen, ihnen gehen die Fachkräfte aus, und die Frauen sind Fachkräfte, das sind diejenigen, wo die Kompetenzen brachliegen, weil sie nicht dürfen oder vielleicht auch manchmal, weil sie nicht wollen oder sich nicht trauen."
Sigrid Meuselbach coacht Frauen auf dem Weg nach oben. So wie sie ist auch Headhunter Heiner Thorborg davon überzeugt, dass sich Unternehmen langfristig verändern müssen, um ambitionierte Frauen zu gewinnen:
"Das passiert aber jetzt alles, die Unternehmen haben das schon gemerkt, dass das eine Ressource ist, auf die wir gar nicht mehr verzichten können, selbst wenn wir es wollten. Die demografische Entwicklung, die ist ja so katastrophal, ob sie wollen oder nicht, sie müssen sich um die Frauen kümmern, sonst gehen ihnen die Talente völlig aus."
Trotzdem gab es für eine gesetzliche Frauenquote bislang nie eine politische Mehrheit. Die Wirtschaft verpflichtete sich stattdessen, freiwillig mehr Frauen auf den oberen Rängen zu platzieren. Die Bilanz: Gerade einmal um die zehn Prozent der Führungsjobs in großen Unternehmen sind mit Frauen besetzt. In den 30 DAX-Konzernen dümpelt ihr Anteil sogar nur bei etwas über zwei Prozent.
Dieses Missverhältnis will Familienministerin Kristina Schröder (CDU) korrigieren - mit der sogenannten Flexiquote. Danach dürfen sich die börsennotierten Firmen die Höhe ihrer Quote selbst verordnen. Flexibel soll es dabei zugehen, ohne starre 30-Prozent-Regel, wie sie Schröders Parteifreundin, Arbeitsministerin Ursula von der Leyen, fordert. Die Konzerne müssten ihre Zielmarke aber öffentlich machen und sich später an ihr messen lassen. Wer die eigene Vorgabe verfehlt, so Ministerin Schröder, werde bestraft: Die Bestellung eines Vorstandes oder die Wahl eines Aufsichtsrates etwa könnten für unwirksam erklärt werden. Außerdem drohten Bußgelder in Millionenhöhe. Gleiches soll auch für Bundesbehörden gelten.
Für die Telekom sind solche Forderungen nichts Neues. Woran liegt es aber, dass hier zumindest etwas in Gang kommt, was für viele andere Konzerne noch in weiter Ferne liegt? Mechthilde Maier:
"In Großunternehmen ist es sehr wichtig, dass solche Prozesse topdown gehen, von oben nach unten. Und wenn das Board oder die nach geordnete Ebene das nicht vorlebt, dann wird die nächste Ebene sagen, sollen die doch erst mal bis ich mich, also diese Veränderung wird ja dann immer so eine Hierarchiestufe nach oben geschoben, bevor ich mich ändere, muss der andere tun."
Mechthilde Maier, Managerin in der Bonner Telekom-Zentrale, weiß, wovon sie spricht. Schließlich hat Vorstandschef René Obermann maßgeblich die hauseigene 30-Prozent-Quote mit bestimmt. Wenn der Boss nicht mitspielt, wird es nichts. Aber er allein kann das natürlich nicht umsetzen. Mechthilde Maier:
"Das hat mit Kulturveränderung, mit Akzeptanz zu tun. Und die kulturelle Veränderung dauert, wie gehen wir wirklich wertschätzend miteinander um, und in einer sehr männerdominierten Arbeitskultur braucht es seine Zeit, bis diese Wertschätzung auf beiden Seiten gelebt werden kann."
An dieser Kulturveränderung arbeitet Mechthilde Maier. Seit 2008 leitet die Mittfünfzigerin das Diversity Group Management des Telekommunikationsriesen. Sie soll die Chancengleichheit verbessern und die soziale Vielfalt der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen. I
Junge Hochschulabsolventinnen aus technischen Studiengängen werden überproportional eingestellt. Ein Posten im Topmanagement wird künftig nur besetzt, wenn die Bewerber zu einem Drittel Frauen sind. Förderungsprogramme für Führungskräfte finden ab 2012 nur statt, wenn 40 Prozent Frauen teilnehmen. Hinzu kommen acht Millionen Euro für die betriebliche Kinderbetreuung und flexible Arbeitszeitmodelle auch für Führungskräfte. Eine der wichtigsten Aufgaben für Mechthilde Maier und ihr Team: Dafür zu werben und zu sorgen, dass eine Auszeit nicht zum Karriereknick führt. Weiterer Nebeneffekt:
"Für die Zeit, wo jemand zum Beispiel 100 Tage nicht da ist, hat eine junge Nachwuchskraft die Chance, Führung zu üben, weil das lernen Sie nicht im Seminar, das lernen Sie am besten vor Ort. Und sie hat gleichzeitig einen Mentor, der mit sehr viel Erfahrung danebenstehen kann und den man um Rat und Tat fragen kann."
Und eine Möglichkeit für Frauen, auf sich aufmerksam zu machen. Bei der Telekom Deutschland arbeiten derzeit etwa 13 Prozent Frauen auf höherer Ebene. Im Vorstand ist aktuell eine Frau vertreten, eine weitere soll bald folgen. Noch ist der Konzern vom eigenen Ziel weit entfernt.
Herzlich willkommen bei der Telekom. Wir freuen uns über Ihren Anruf und sind gleich persönlich für Sie da.
Stuttgart: ein Treffen des internationalen Managementnetzwerkes EWMD. EWMD steht für "European Women`s Management Development".
Elke-Maria Rosenbusch:
"Wir sind Frauen, die etwas bewegen wollen, die engagiert sind und die ihre berufliche Situation nicht einfach irgendwie so hinnehmen und an der Karriere arbeiten, sondern sagen, wir möchten auch gesamtgesellschaftlich, dass das Thema Frauen den Platz bekommt, den es verdient, nämlich den Frauen die Hälfte - was sonst."
Elke-Maria Rosenbusch, Beraterin für interne Unternehmenskommunikation, trifft ihre Kolleginnen zum Erfahrungsaustausch. Es gibt zwei Vorträge: Wie arbeitet die Telekom an der Umsetzung der Frauenquote und wie sieht es bei KPMG aus? KPMG, ein weltweit agierendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen, hat in den letzten Jahren immerhin fast 50 Prozent Hochschulabsolventinnen eingestellt. Doch der Weg in die Konzernspitze ist schwierig. Ilka Kuckuk, dort Senior Managerin, sieht vor allem die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Problem. Ilka Kuckuk:
"Das permanente schlechte Gewissen ist, meine Arbeit nicht recht machen zu können und es meiner Familie auch nicht, weil beide irgendwie zu kurz kommen, darunter leide ich ganz persönlich. Und ich glaube, das ist auch das Problem, dass wir immer noch von den Frauen erwarten, wenn sie Karriere machen wollen, müssen sie sich wie Männer verhalten, dann muss eben der Mann zu Hause bleiben, so, dann drehen wir das Rollenbild komplett um, anstatt ein neues zu entwickeln, und das finde ich schade. Ich denke, daran sollten wir arbeiten, das ist normaler, dass vielleicht alle weniger arbeiten, dass wirklich sich die Kinderbetreuung geteilt wird, und dann tut sich auch was."
Vor allem diskutiert die Runde, wie Männer in den Vorständen überzeugt werden sollen, mit Geduld und Einvernehmen oder mit Gesetzeszwang und Quote. Elke-Maria Rosenbusch:
"Ich würde es begrüßen, wenn es ein Weg des Konsenses wäre, sprich, wenn auch Männer sagen, hey, das ist ein wichtiges Thema, weil das für uns Vorteile bietet, weil es uns alle miteinander erfolgreicher macht, und, ich glaube, häufig ist es auch so, dass es manchmal bei den Männern auch Spätberufene gibt, nämlich solche, die Kinder haben, die Töchter haben und die dann feststellen, oh, meine Tochter im Beruf, die erzählt mir da von Erfahrungen, die ich früher nie wahrgenommen habe." Evelin Wöstenkühler:
"Es ist ja auch ein Verkaufsprozess, und zwar mit klugen Argumenten auch zu überzeugen, also nicht mit der Brechstange, sondern mit sachlichen, klugen Argumenten, ganz wichtig."
Ergänzt Evelin Wöstenkühler, Leiterin der Kundenbetreuung T-Systems der Telekom. Astrid Beck, Professorin für Informationstechnik an der Uni Esslingen, hält eine verpflichtende Quote für richtig. Aber darüber hinaus sollten sich Frauen stärker in Männerzirkeln etablieren. Astrid Beck:
"Frauen müssen mit Männern reden, und ich denke, sie tun es auch, und das heißt nicht nur dort, wo es gewünscht ist, im Meeting, sondern eben auch auf dem Flur oder auch mal nach Feierabend einfach mitgehen, wo Männer hingehen. Da denke ich, kann schon mehr passieren. Und eine Frau, die selbstbewusst ist, wird das sowieso im Business machen und wird nicht um fünf nach Hause gehen, sondern weiter kräftig mitmischen."
Gudrun Fey:
"Niemand wird freiwillig eine Führungsposition aufgeben, also der Druck ist einfach notwendig. Das mag uns unangenehm sein, weil wir natürlich lieber durch Leistung weiterkommen würden, nur es geht nicht. Und dann ist die Quote auch noch wichtig, damit man in relativ kurzer Zeit, einen gewissen Prozentsatz von Frauen in solche Positionen bekommt."
Rhetoriktrainerin Gudrun Fey fordert eine einheitliche 30-Prozent-Quote. Bestätigt sieht sie sich durch eine Studie, die eine ihrer EWMD-Kolleginnen geleitet hat. Titel: "Women on Board". Carola Eck-Philipp hat dafür Headhunter zur Personalpolitik deutscher Konzerne befragt. Die Bonnerin meint, die Verkrustungen seien erheblich. Verfahren zur Nominierung von Aufsichtsräten zum Beispiel wären oftmals nicht transparent und auch nicht professionell organisiert, um geeignete Frauen zu finden. Sie vermisst klare Signale. Carola Eck-Philipp:
"Die Diskussion in Deutschland mit Quote und Flexiquote und ja - nein, es verwässert irgendwie alles. Wir brauchen messbare Ergebnisse, und wir brauchen messbare Ziele. Quote existiert in unserer Gesellschaft überall, ob Parteitag zusammengesetzt wird mit Vorsitz aus Franken oder evangelisch oder ostdeutsch oder was auch immer berücksichtigt wird, überall gibt es Quoten."
Eine feste 30-Prozent-Quote für alle DAX-Unternehmen in Vorständen und Aufsichtsräten, wie es Arbeitsministerin von der Leyen gern hätte oder die weichere Variante, die Flexiquote von Familienministerin Schröder - selbst innerhalb der schwarz-gelben Bundesregierung kursieren unterschiedliche Vorstellungen. Ob und wann entschieden wird, ist noch ungewiss. Die FDP will überhaupt keine Quote - und die Wirtschaft auch nicht. Um sie zu verhindern, hatten die Großkonzerne erst im Oktober in Berlin freiwillige Vorschläge präsentiert.
Allerdings ergibt sich für die gesamte Wirtschaft ein recht unterschiedliches Bild - in den Topetagen großer Firmen sind Frauen nach wie vor Exoten, beim Mittelstand sieht es deutlich besser aus. Annette Hering:
"Hier werden Betonfertigteile produziert, und wir arbeiten fast nur mit ausgebildeten Stahlbetonbauern und seit einigen Jahren eben auch mit Stahlbetonbauerinnen, das heißt, wir bilden die aus, eine dreijährige Ausbildung, und am Anfang gab es viele Bedenken, ob Mädchen so was können, aber nachdem die Erste sich ganz begeistert hier um einen Ausbildungsplatz beworben hatte, wird das eigentlich gar nicht mehr infrage gestellt, wenn wir jetzt alljährlich beim Girls' Day eine junge Frau gewinnen, um sich in diesem Beruf ausbilden zu lassen."
Annette Hering ist Chefin von 500 Mitarbeitern bei Hering Bau im nordrhein-westfälischen Burbach bei Siegen.
"Dieses Unternehmen wurde von meinem Urgroßvater gegründet. Mein Vater leitete das, und ich hatte dann Bauingenieurwesen und Betriebswirtschaft studiert, so schon mit dem Ziel, mich selber zu verwirklichen hier in diesem Unternehmen, habe dann erst 7 Jahre neben meinem Vater gearbeitet, und dann hat er mir den Bauhelm übergeben, und dann war ich der Chef. Vor 15 Jahren war das also. Ich habe drei Brüder, und man fragt ja, warum macht sie das dann, und die haben alle gesagt, interessiert mich nicht, die haben ganz, andere, auch gute Wege gefunden, sich zu verwirklichen, und es war meine freie Wahl sozusagen."
Die von ihrem Vater akzeptiert wurde. In kleineren Betrieben haben es Frauen leichter, aufzusteigen oder Chefin zu werden. Besonders dann, wenn der Vater ein wohl gesonnener Mentor ist.
"Er hat also wirklich mir immer den Rücken gestärkt. Natürlich macht man am Anfang auch Unsinn, falsche Entscheidungen, man ist halt auch noch nicht so kompetent, man hat wenig Erfahrung, und er hat immer mir das Gefühl gegeben, ich schaff' das schon. Das heißt, dann hab' ich das auch gewonnen, das Gefühl. Er hat mir also da richtig das Selbstbewusstsein vermittelt. Ich war mit mir selber dann gar nicht mehr so kritisch, wie Frauen ja oft sind."
Als es anfangs Konflikte gab mit den alten Geschäftsführern, griff sie durch. Die Herren mussten gehen. Sie fördert den weiblichen Nachwuchs und könnte sich auch eine Frau in der Geschäftsführung vorstellen. Seit sie den Betrieb leitet, hat sich einiges verändert.
"Das Riesenthema Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist mehr mit mir ins Unternehmen gekommen, einfach auch, weil ich eine Betroffene bin und mich da einfach gut rein denken kann. Weil meine Kinder gehen in den gleichen Kindergarten und Schule wie die Kinder der Mitarbeiter. Ich kriege mit, wenn bei einem Mitarbeiter zu Hause vielleicht jemand sehr krank ist in der Familie, und der dann hier nicht so einsatzfähig ist. Ich kann dann darauf eingehen. Und das ist eine Entscheidung, da müssen wir nicht fünf Führungsebenen fragen, ob so was geht. Das ist ein Riesenvorteil."
Als Chefin in einem mittelständischen Unternehmen kann sie unabhängiger und flexibler entscheiden als in einem Großkonzern. Und der Weg an die Spitze, zur Macht, verläuft deutlich kürzer.
"Frauen haben selten das Ziel, einfach nur Macht zu haben. Das ist nicht das Ziel an sich, sondern die wollen sich verwirklichen. Wenn sie dazwischen aber ständig Macht brauchen oder diese Mittel, das stelle ich mir manchmal sehr frustrierend vor. Ich hätte darauf keine Lust. Ich würde das auch nicht machen, ich bin froh, dass ich hier bin, dass ich das nicht brauche, ich finde das nicht witzig."
Der Personalberater Heiner Thorborg aus Frankfurt hält das für einen wichtigen Grund, weshalb so wenige Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten sitzen. Heiner Thorborg:
"Also, ich glaube, es liegt daran, dass die Frauen sich das nicht antun wollen. Wir werden, davon gehe ich aus, in Deutschland niemals freiwillig einen Anteil von 30 Prozent erreichen auf der Vorstandsetage bei DAX-30-Konzernen. Frauen haben im Gegensatz zu den Männern einen ziemlich ausgeprägten Beschützerinstinkt, das heißt, sie wollen die Familie schützen, sie wollen ihre Kinder schützen, sie wollen ihr Privatleben schützen. Wenn sie aber auf der Vorstandsebene tätig sind, wird alles gläsern."
Die Situation für Frauen könnte sich entscheidend verbessern, sagt Thorborg, wenn die Präsenzpflicht für Führungskräfte endlich abgeschafft würde. Viele Aufgaben könne man heute von zu Hause aus erledigen, das käme Frauen entgegen. Von einer starren Quote hält er nichts.
"Es braucht natürlich seine Zeit, bis die Frauen oben angekommen sind. Also wenn da eine Ministerin sagt, ich will in zwei Jahren 30 Prozent haben, wie es ja die Frau von der Leyen sagt, da kann ich nur sagen, liebe Frau von der Leyen, wo leben Sie eigentlich?"
Vorstände würden nur alle fünf Jahre neu besetzt. Bis 2015 gäbe es nicht genug freie Posten, von denen Frauen profitieren könnten. Heiner Thorborg hat die Initiative Generation CEO gegründet. Sein Projekt soll Frauen auf dem Weg ins Topmanagement unterstützen. Wer in dieses Netzwerk aufgenommen wird, erhält ein Preisgeld für ein persönliches Führungstraining wie Jutta Langer zum Beispiel:
"Im August 2010 habe ich die Geschäftsleitung von L'Oréal Professional, die größte Marke innerhalb der Division der professionellen Produkte, alles, was friseurspezifisch ist, übernommen, und das ist natürlich eine Veränderung, die einfach auch neue Aufgaben beinhaltet, und dort hat mir auch schon Generation CEO und der Austausch innerhalb des Netzwerkes einige interessante Impulse gegeben, aber auch sehr gute Gespräche, die dazu beigetragen haben, sicherlich die Funktion noch besser auszufüllen."
Gerade zu Beginn einer neuen Aufgabe in einer Führungsposition kommt es darauf an, dass Frauen die richtige Beratung haben - und die Rahmenbedingungen stimmen. Seit 2003 arbeitet die Managerin im Düsseldorfer Unternehmen. Ihre beiden Kinder gehen in die Betriebs-Kita. Der Frauenanteil auch auf Leitungsebene liegt bei L'Oréal weit über dem Durchschnitt. Für Jutta Langer ein attraktiver Arbeitgeber, der motiviert.
"Für sich selbst muss man eben auch die eigene Zielsetzung haben, aber was nicht zu unterschätzen ist, ist eben auch der Spaß an dieser Führungsverantwortung, und ich denke, das ist auch eine große Voraussetzung, um eben auch diesen Weg zu machen."
Eine weitere Voraussetzung für Erfolg auf dem Marsch nach oben ist die richtige Kommunikation. Sigrid Meuselbach, die Frauen fit macht für die Chefetage, erlebt immer wieder, Männer und Frauen haben Verständigungsschwierigkeiten. Inzwischen coacht sie auch Männer. Die Personaltrainerin aus Bergisch-Gladbach bei Köln versucht zu erklären, warum manche Frauen Gefühle zeigen und zum Beispiel heulen.
"Emotionalität, ja, da haben wir sie wieder, oder aber sie schotten sich ab, Schotten runter, Schotten ab und reden nicht mehr, ziehen sich zurück. Das war eigentlich das, was generell die Männer mitgebracht haben, nämlich wie verhindere ich, dass Frauen, wenn sie sich angegriffen fühlen, sich zurückziehen. Was ich selber verstanden habe, ist, wie stark Männer verunsichert sind und nicht wissen, wie kommuniziere ich mit einer Frau, sodass sie die Message annimmt."
Ein Chef, der lieber nicht mit Namen genannt werden will, fasst seine Erfahrungen nach diesem Training so zusammen:
"Der Mann ist der Hirsch und sagt, zack, da bin ich und das kann ich. Das kann eine Frau nicht. Die Denke stellt sich um, wo man bisher mit Kopfschütteln agiert hat, würde man jetzt eher sagen, aha, so ticken die, da kann man einen anderen Ansatz finden, natürlich muss ich da noch meine Mitarbeiter schulen lassen."
Immer mehr Unternehmen verordnen ihren Führungskräften solche Trainings, um die unterschiedlichen Kommunikationsstile zu verstehen und zusammenzuführen. Denn, das zeigen Studien, gemischte Führungsteams arbeiten am erfolgreichsten. Aber davon gibt es noch viel zu wenige. Die Flexiquote soll das ändern. Viele Personalberater wie Sigrid Meuselbach meinen, mehr Einfluss bekommen Frauen aber erst dann, wenn die 30-Prozent-Marke erreicht wird. Sigrid Meuselbach:
"Es müssen im Vorstand oder in den Aufsichtsräten, das heißt in Top-Führung, mindestens drei Frauen sein, eine Frau kippt um, zwei Frauen sind zu schwach, drei, die schaffen es miteinander."
Personaltrainer und -berater registrieren diesen allmählichen Sinneswandel inzwischen in der einen oder anderen Chefetage - und haben den Hauptgrund dafür ausgemacht. Sigrid Meuselbach:
"Nicht weil sie plötzlich gelernt haben, die Frauen zu lieben, sondern weil sie einfach sehen, ihnen gehen die Fachkräfte aus, und die Frauen sind Fachkräfte, das sind diejenigen, wo die Kompetenzen brachliegen, weil sie nicht dürfen oder vielleicht auch manchmal, weil sie nicht wollen oder sich nicht trauen."
Sigrid Meuselbach coacht Frauen auf dem Weg nach oben. So wie sie ist auch Headhunter Heiner Thorborg davon überzeugt, dass sich Unternehmen langfristig verändern müssen, um ambitionierte Frauen zu gewinnen:
"Das passiert aber jetzt alles, die Unternehmen haben das schon gemerkt, dass das eine Ressource ist, auf die wir gar nicht mehr verzichten können, selbst wenn wir es wollten. Die demografische Entwicklung, die ist ja so katastrophal, ob sie wollen oder nicht, sie müssen sich um die Frauen kümmern, sonst gehen ihnen die Talente völlig aus."
Trotzdem gab es für eine gesetzliche Frauenquote bislang nie eine politische Mehrheit. Die Wirtschaft verpflichtete sich stattdessen, freiwillig mehr Frauen auf den oberen Rängen zu platzieren. Die Bilanz: Gerade einmal um die zehn Prozent der Führungsjobs in großen Unternehmen sind mit Frauen besetzt. In den 30 DAX-Konzernen dümpelt ihr Anteil sogar nur bei etwas über zwei Prozent.
Dieses Missverhältnis will Familienministerin Kristina Schröder (CDU) korrigieren - mit der sogenannten Flexiquote. Danach dürfen sich die börsennotierten Firmen die Höhe ihrer Quote selbst verordnen. Flexibel soll es dabei zugehen, ohne starre 30-Prozent-Regel, wie sie Schröders Parteifreundin, Arbeitsministerin Ursula von der Leyen, fordert. Die Konzerne müssten ihre Zielmarke aber öffentlich machen und sich später an ihr messen lassen. Wer die eigene Vorgabe verfehlt, so Ministerin Schröder, werde bestraft: Die Bestellung eines Vorstandes oder die Wahl eines Aufsichtsrates etwa könnten für unwirksam erklärt werden. Außerdem drohten Bußgelder in Millionenhöhe. Gleiches soll auch für Bundesbehörden gelten.
Für die Telekom sind solche Forderungen nichts Neues. Woran liegt es aber, dass hier zumindest etwas in Gang kommt, was für viele andere Konzerne noch in weiter Ferne liegt? Mechthilde Maier:
"In Großunternehmen ist es sehr wichtig, dass solche Prozesse topdown gehen, von oben nach unten. Und wenn das Board oder die nach geordnete Ebene das nicht vorlebt, dann wird die nächste Ebene sagen, sollen die doch erst mal bis ich mich, also diese Veränderung wird ja dann immer so eine Hierarchiestufe nach oben geschoben, bevor ich mich ändere, muss der andere tun."
Mechthilde Maier, Managerin in der Bonner Telekom-Zentrale, weiß, wovon sie spricht. Schließlich hat Vorstandschef René Obermann maßgeblich die hauseigene 30-Prozent-Quote mit bestimmt. Wenn der Boss nicht mitspielt, wird es nichts. Aber er allein kann das natürlich nicht umsetzen. Mechthilde Maier:
"Das hat mit Kulturveränderung, mit Akzeptanz zu tun. Und die kulturelle Veränderung dauert, wie gehen wir wirklich wertschätzend miteinander um, und in einer sehr männerdominierten Arbeitskultur braucht es seine Zeit, bis diese Wertschätzung auf beiden Seiten gelebt werden kann."
An dieser Kulturveränderung arbeitet Mechthilde Maier. Seit 2008 leitet die Mittfünfzigerin das Diversity Group Management des Telekommunikationsriesen. Sie soll die Chancengleichheit verbessern und die soziale Vielfalt der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg nutzen. I
Junge Hochschulabsolventinnen aus technischen Studiengängen werden überproportional eingestellt. Ein Posten im Topmanagement wird künftig nur besetzt, wenn die Bewerber zu einem Drittel Frauen sind. Förderungsprogramme für Führungskräfte finden ab 2012 nur statt, wenn 40 Prozent Frauen teilnehmen. Hinzu kommen acht Millionen Euro für die betriebliche Kinderbetreuung und flexible Arbeitszeitmodelle auch für Führungskräfte. Eine der wichtigsten Aufgaben für Mechthilde Maier und ihr Team: Dafür zu werben und zu sorgen, dass eine Auszeit nicht zum Karriereknick führt. Weiterer Nebeneffekt:
"Für die Zeit, wo jemand zum Beispiel 100 Tage nicht da ist, hat eine junge Nachwuchskraft die Chance, Führung zu üben, weil das lernen Sie nicht im Seminar, das lernen Sie am besten vor Ort. Und sie hat gleichzeitig einen Mentor, der mit sehr viel Erfahrung danebenstehen kann und den man um Rat und Tat fragen kann."
Und eine Möglichkeit für Frauen, auf sich aufmerksam zu machen. Bei der Telekom Deutschland arbeiten derzeit etwa 13 Prozent Frauen auf höherer Ebene. Im Vorstand ist aktuell eine Frau vertreten, eine weitere soll bald folgen. Noch ist der Konzern vom eigenen Ziel weit entfernt.
Herzlich willkommen bei der Telekom. Wir freuen uns über Ihren Anruf und sind gleich persönlich für Sie da.
Stuttgart: ein Treffen des internationalen Managementnetzwerkes EWMD. EWMD steht für "European Women`s Management Development".
Elke-Maria Rosenbusch:
"Wir sind Frauen, die etwas bewegen wollen, die engagiert sind und die ihre berufliche Situation nicht einfach irgendwie so hinnehmen und an der Karriere arbeiten, sondern sagen, wir möchten auch gesamtgesellschaftlich, dass das Thema Frauen den Platz bekommt, den es verdient, nämlich den Frauen die Hälfte - was sonst."
Elke-Maria Rosenbusch, Beraterin für interne Unternehmenskommunikation, trifft ihre Kolleginnen zum Erfahrungsaustausch. Es gibt zwei Vorträge: Wie arbeitet die Telekom an der Umsetzung der Frauenquote und wie sieht es bei KPMG aus? KPMG, ein weltweit agierendes Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen, hat in den letzten Jahren immerhin fast 50 Prozent Hochschulabsolventinnen eingestellt. Doch der Weg in die Konzernspitze ist schwierig. Ilka Kuckuk, dort Senior Managerin, sieht vor allem die fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Familie als Problem. Ilka Kuckuk:
"Das permanente schlechte Gewissen ist, meine Arbeit nicht recht machen zu können und es meiner Familie auch nicht, weil beide irgendwie zu kurz kommen, darunter leide ich ganz persönlich. Und ich glaube, das ist auch das Problem, dass wir immer noch von den Frauen erwarten, wenn sie Karriere machen wollen, müssen sie sich wie Männer verhalten, dann muss eben der Mann zu Hause bleiben, so, dann drehen wir das Rollenbild komplett um, anstatt ein neues zu entwickeln, und das finde ich schade. Ich denke, daran sollten wir arbeiten, das ist normaler, dass vielleicht alle weniger arbeiten, dass wirklich sich die Kinderbetreuung geteilt wird, und dann tut sich auch was."
Vor allem diskutiert die Runde, wie Männer in den Vorständen überzeugt werden sollen, mit Geduld und Einvernehmen oder mit Gesetzeszwang und Quote. Elke-Maria Rosenbusch:
"Ich würde es begrüßen, wenn es ein Weg des Konsenses wäre, sprich, wenn auch Männer sagen, hey, das ist ein wichtiges Thema, weil das für uns Vorteile bietet, weil es uns alle miteinander erfolgreicher macht, und, ich glaube, häufig ist es auch so, dass es manchmal bei den Männern auch Spätberufene gibt, nämlich solche, die Kinder haben, die Töchter haben und die dann feststellen, oh, meine Tochter im Beruf, die erzählt mir da von Erfahrungen, die ich früher nie wahrgenommen habe." Evelin Wöstenkühler:
"Es ist ja auch ein Verkaufsprozess, und zwar mit klugen Argumenten auch zu überzeugen, also nicht mit der Brechstange, sondern mit sachlichen, klugen Argumenten, ganz wichtig."
Ergänzt Evelin Wöstenkühler, Leiterin der Kundenbetreuung T-Systems der Telekom. Astrid Beck, Professorin für Informationstechnik an der Uni Esslingen, hält eine verpflichtende Quote für richtig. Aber darüber hinaus sollten sich Frauen stärker in Männerzirkeln etablieren. Astrid Beck:
"Frauen müssen mit Männern reden, und ich denke, sie tun es auch, und das heißt nicht nur dort, wo es gewünscht ist, im Meeting, sondern eben auch auf dem Flur oder auch mal nach Feierabend einfach mitgehen, wo Männer hingehen. Da denke ich, kann schon mehr passieren. Und eine Frau, die selbstbewusst ist, wird das sowieso im Business machen und wird nicht um fünf nach Hause gehen, sondern weiter kräftig mitmischen."
Gudrun Fey:
"Niemand wird freiwillig eine Führungsposition aufgeben, also der Druck ist einfach notwendig. Das mag uns unangenehm sein, weil wir natürlich lieber durch Leistung weiterkommen würden, nur es geht nicht. Und dann ist die Quote auch noch wichtig, damit man in relativ kurzer Zeit, einen gewissen Prozentsatz von Frauen in solche Positionen bekommt."
Rhetoriktrainerin Gudrun Fey fordert eine einheitliche 30-Prozent-Quote. Bestätigt sieht sie sich durch eine Studie, die eine ihrer EWMD-Kolleginnen geleitet hat. Titel: "Women on Board". Carola Eck-Philipp hat dafür Headhunter zur Personalpolitik deutscher Konzerne befragt. Die Bonnerin meint, die Verkrustungen seien erheblich. Verfahren zur Nominierung von Aufsichtsräten zum Beispiel wären oftmals nicht transparent und auch nicht professionell organisiert, um geeignete Frauen zu finden. Sie vermisst klare Signale. Carola Eck-Philipp:
"Die Diskussion in Deutschland mit Quote und Flexiquote und ja - nein, es verwässert irgendwie alles. Wir brauchen messbare Ergebnisse, und wir brauchen messbare Ziele. Quote existiert in unserer Gesellschaft überall, ob Parteitag zusammengesetzt wird mit Vorsitz aus Franken oder evangelisch oder ostdeutsch oder was auch immer berücksichtigt wird, überall gibt es Quoten."
Eine feste 30-Prozent-Quote für alle DAX-Unternehmen in Vorständen und Aufsichtsräten, wie es Arbeitsministerin von der Leyen gern hätte oder die weichere Variante, die Flexiquote von Familienministerin Schröder - selbst innerhalb der schwarz-gelben Bundesregierung kursieren unterschiedliche Vorstellungen. Ob und wann entschieden wird, ist noch ungewiss. Die FDP will überhaupt keine Quote - und die Wirtschaft auch nicht. Um sie zu verhindern, hatten die Großkonzerne erst im Oktober in Berlin freiwillige Vorschläge präsentiert.
Allerdings ergibt sich für die gesamte Wirtschaft ein recht unterschiedliches Bild - in den Topetagen großer Firmen sind Frauen nach wie vor Exoten, beim Mittelstand sieht es deutlich besser aus. Annette Hering:
"Hier werden Betonfertigteile produziert, und wir arbeiten fast nur mit ausgebildeten Stahlbetonbauern und seit einigen Jahren eben auch mit Stahlbetonbauerinnen, das heißt, wir bilden die aus, eine dreijährige Ausbildung, und am Anfang gab es viele Bedenken, ob Mädchen so was können, aber nachdem die Erste sich ganz begeistert hier um einen Ausbildungsplatz beworben hatte, wird das eigentlich gar nicht mehr infrage gestellt, wenn wir jetzt alljährlich beim Girls' Day eine junge Frau gewinnen, um sich in diesem Beruf ausbilden zu lassen."
Annette Hering ist Chefin von 500 Mitarbeitern bei Hering Bau im nordrhein-westfälischen Burbach bei Siegen.
"Dieses Unternehmen wurde von meinem Urgroßvater gegründet. Mein Vater leitete das, und ich hatte dann Bauingenieurwesen und Betriebswirtschaft studiert, so schon mit dem Ziel, mich selber zu verwirklichen hier in diesem Unternehmen, habe dann erst 7 Jahre neben meinem Vater gearbeitet, und dann hat er mir den Bauhelm übergeben, und dann war ich der Chef. Vor 15 Jahren war das also. Ich habe drei Brüder, und man fragt ja, warum macht sie das dann, und die haben alle gesagt, interessiert mich nicht, die haben ganz, andere, auch gute Wege gefunden, sich zu verwirklichen, und es war meine freie Wahl sozusagen."
Die von ihrem Vater akzeptiert wurde. In kleineren Betrieben haben es Frauen leichter, aufzusteigen oder Chefin zu werden. Besonders dann, wenn der Vater ein wohl gesonnener Mentor ist.
"Er hat also wirklich mir immer den Rücken gestärkt. Natürlich macht man am Anfang auch Unsinn, falsche Entscheidungen, man ist halt auch noch nicht so kompetent, man hat wenig Erfahrung, und er hat immer mir das Gefühl gegeben, ich schaff' das schon. Das heißt, dann hab' ich das auch gewonnen, das Gefühl. Er hat mir also da richtig das Selbstbewusstsein vermittelt. Ich war mit mir selber dann gar nicht mehr so kritisch, wie Frauen ja oft sind."
Als es anfangs Konflikte gab mit den alten Geschäftsführern, griff sie durch. Die Herren mussten gehen. Sie fördert den weiblichen Nachwuchs und könnte sich auch eine Frau in der Geschäftsführung vorstellen. Seit sie den Betrieb leitet, hat sich einiges verändert.
"Das Riesenthema Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist mehr mit mir ins Unternehmen gekommen, einfach auch, weil ich eine Betroffene bin und mich da einfach gut rein denken kann. Weil meine Kinder gehen in den gleichen Kindergarten und Schule wie die Kinder der Mitarbeiter. Ich kriege mit, wenn bei einem Mitarbeiter zu Hause vielleicht jemand sehr krank ist in der Familie, und der dann hier nicht so einsatzfähig ist. Ich kann dann darauf eingehen. Und das ist eine Entscheidung, da müssen wir nicht fünf Führungsebenen fragen, ob so was geht. Das ist ein Riesenvorteil."
Als Chefin in einem mittelständischen Unternehmen kann sie unabhängiger und flexibler entscheiden als in einem Großkonzern. Und der Weg an die Spitze, zur Macht, verläuft deutlich kürzer.
"Frauen haben selten das Ziel, einfach nur Macht zu haben. Das ist nicht das Ziel an sich, sondern die wollen sich verwirklichen. Wenn sie dazwischen aber ständig Macht brauchen oder diese Mittel, das stelle ich mir manchmal sehr frustrierend vor. Ich hätte darauf keine Lust. Ich würde das auch nicht machen, ich bin froh, dass ich hier bin, dass ich das nicht brauche, ich finde das nicht witzig."
Der Personalberater Heiner Thorborg aus Frankfurt hält das für einen wichtigen Grund, weshalb so wenige Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten sitzen. Heiner Thorborg:
"Also, ich glaube, es liegt daran, dass die Frauen sich das nicht antun wollen. Wir werden, davon gehe ich aus, in Deutschland niemals freiwillig einen Anteil von 30 Prozent erreichen auf der Vorstandsetage bei DAX-30-Konzernen. Frauen haben im Gegensatz zu den Männern einen ziemlich ausgeprägten Beschützerinstinkt, das heißt, sie wollen die Familie schützen, sie wollen ihre Kinder schützen, sie wollen ihr Privatleben schützen. Wenn sie aber auf der Vorstandsebene tätig sind, wird alles gläsern."
Die Situation für Frauen könnte sich entscheidend verbessern, sagt Thorborg, wenn die Präsenzpflicht für Führungskräfte endlich abgeschafft würde. Viele Aufgaben könne man heute von zu Hause aus erledigen, das käme Frauen entgegen. Von einer starren Quote hält er nichts.
"Es braucht natürlich seine Zeit, bis die Frauen oben angekommen sind. Also wenn da eine Ministerin sagt, ich will in zwei Jahren 30 Prozent haben, wie es ja die Frau von der Leyen sagt, da kann ich nur sagen, liebe Frau von der Leyen, wo leben Sie eigentlich?"
Vorstände würden nur alle fünf Jahre neu besetzt. Bis 2015 gäbe es nicht genug freie Posten, von denen Frauen profitieren könnten. Heiner Thorborg hat die Initiative Generation CEO gegründet. Sein Projekt soll Frauen auf dem Weg ins Topmanagement unterstützen. Wer in dieses Netzwerk aufgenommen wird, erhält ein Preisgeld für ein persönliches Führungstraining wie Jutta Langer zum Beispiel:
"Im August 2010 habe ich die Geschäftsleitung von L'Oréal Professional, die größte Marke innerhalb der Division der professionellen Produkte, alles, was friseurspezifisch ist, übernommen, und das ist natürlich eine Veränderung, die einfach auch neue Aufgaben beinhaltet, und dort hat mir auch schon Generation CEO und der Austausch innerhalb des Netzwerkes einige interessante Impulse gegeben, aber auch sehr gute Gespräche, die dazu beigetragen haben, sicherlich die Funktion noch besser auszufüllen."
Gerade zu Beginn einer neuen Aufgabe in einer Führungsposition kommt es darauf an, dass Frauen die richtige Beratung haben - und die Rahmenbedingungen stimmen. Seit 2003 arbeitet die Managerin im Düsseldorfer Unternehmen. Ihre beiden Kinder gehen in die Betriebs-Kita. Der Frauenanteil auch auf Leitungsebene liegt bei L'Oréal weit über dem Durchschnitt. Für Jutta Langer ein attraktiver Arbeitgeber, der motiviert.
"Für sich selbst muss man eben auch die eigene Zielsetzung haben, aber was nicht zu unterschätzen ist, ist eben auch der Spaß an dieser Führungsverantwortung, und ich denke, das ist auch eine große Voraussetzung, um eben auch diesen Weg zu machen."
Eine weitere Voraussetzung für Erfolg auf dem Marsch nach oben ist die richtige Kommunikation. Sigrid Meuselbach, die Frauen fit macht für die Chefetage, erlebt immer wieder, Männer und Frauen haben Verständigungsschwierigkeiten. Inzwischen coacht sie auch Männer. Die Personaltrainerin aus Bergisch-Gladbach bei Köln versucht zu erklären, warum manche Frauen Gefühle zeigen und zum Beispiel heulen.
"Emotionalität, ja, da haben wir sie wieder, oder aber sie schotten sich ab, Schotten runter, Schotten ab und reden nicht mehr, ziehen sich zurück. Das war eigentlich das, was generell die Männer mitgebracht haben, nämlich wie verhindere ich, dass Frauen, wenn sie sich angegriffen fühlen, sich zurückziehen. Was ich selber verstanden habe, ist, wie stark Männer verunsichert sind und nicht wissen, wie kommuniziere ich mit einer Frau, sodass sie die Message annimmt."
Ein Chef, der lieber nicht mit Namen genannt werden will, fasst seine Erfahrungen nach diesem Training so zusammen:
"Der Mann ist der Hirsch und sagt, zack, da bin ich und das kann ich. Das kann eine Frau nicht. Die Denke stellt sich um, wo man bisher mit Kopfschütteln agiert hat, würde man jetzt eher sagen, aha, so ticken die, da kann man einen anderen Ansatz finden, natürlich muss ich da noch meine Mitarbeiter schulen lassen."
Immer mehr Unternehmen verordnen ihren Führungskräften solche Trainings, um die unterschiedlichen Kommunikationsstile zu verstehen und zusammenzuführen. Denn, das zeigen Studien, gemischte Führungsteams arbeiten am erfolgreichsten. Aber davon gibt es noch viel zu wenige. Die Flexiquote soll das ändern. Viele Personalberater wie Sigrid Meuselbach meinen, mehr Einfluss bekommen Frauen aber erst dann, wenn die 30-Prozent-Marke erreicht wird. Sigrid Meuselbach:
"Es müssen im Vorstand oder in den Aufsichtsräten, das heißt in Top-Führung, mindestens drei Frauen sein, eine Frau kippt um, zwei Frauen sind zu schwach, drei, die schaffen es miteinander."