"We are the champions…
Diesen Song dürften die Unternehmen, über die wir berichten wollen, vielleicht im stillen Kämmerlein spielen. Doch in der Öffentlichkeit werden sie sich kaum dazu bekennen. Nicht das große Tamtam ist ihre Sache, sondern eher die zähe Arbeit im Stillen. Sie suchen nicht die Anerkennung auf bombastischen Pressekonferenzen, sondern das stille Lob ihrer Kunden. Wer als Journalist nach einem Gespräch mit den Machern fragt, wird meistens abgewiesen:
"Unsere Geschäftsführung gibt grundsätzlich keine Interviews,"
…heißt oft genug die enttäuschende Antwort. Dabei sind es im wahrsten Sinne des Wortes "champions", um die es in dieser Sendung gehen soll. Allerdings um so genannte "hidden champions", um 'heimliche Weltmeister' Es soll um Unternehmen gehen, die sich ruhig und geduldig an die Weltspitze emporgearbeitet haben, ohne davon nennenswertes Aufsehen zu machen, um Unternehmen, die oft nur Eingeweihten bekannt sind, ohne die aber in vielen Bereichen kaum etwas läuft, wenn ihre Produkte und ihre Kompetenz fehlen. Als "hidden champions" hat beispielsweise der Mittelstandsexperte Wolfgang Gruhler einmal solche Firmen definiert, die in der Öffentlichkeit nicht bekannt sind …
"… die aber gleichwohl enorme Erfolge auf den Weltmärkten erzielen und von daher tatsächlich als Weltmeister bezeichnet werden können. Denn sie sind häufig Weltmarktführer und dies zuweilen sogar mit einem riesigen Abstand zu ihren nächsten Verfolgern."
Solche Unternehmen sind in den verschiedensten Branchen zu finden. In Deutschland sind es zwar überwiegend Firmen aus dem Maschinenbau, doch mit dem Fischfutterhersteller Tetramin aus dem niedersächsischen Melle ist auch ein Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich in dem exklusiven Klub vertreten. Oder die Firma Bamberger Kalliko. Sie ist mit ihrem Buchleinen auf dem Weltmarkt unschlagbar. Und dann hätten wir noch den Weltmarktführer bei Wäscheknöpfen.
Rund 400 Unternehmen hat Professor Hermann Simon von der Universität Mainz schon vor zehn Jahren den Titel eines Hidden Champion verliehen. Inzwischen sind es ein paar mehr geworden, doch ihre Zahl dürfte immer noch unter 1000 liegen. Der Betriebswirtschaftler und international tätige Unternehmensberater gilt als so etwas wie der Erfinder dieses Begriffs. Für ihn müssen Unternehmen, die den Lorbeer eines Hidden Champions tragen wollen, zwei Kriterien erfüllen:
"Zum einen sind sie im Produkt hoch spezialisiert und konzentriert und damit dort überlegen. Diese Überlegenheit beim Produkt verbinden sie mit einer weltweiten Vermarktung. Der Produktmarkt ist eigentlich ziemlich klein. Dadurch aber, dass sie in der ganzen Welt vermarkten, erreichen sie dennoch eine ausreichende Größe. Durch diese Konzentration auf Produkt und Know-how schaffen sie klare Wettbewerbsvorteile, und zwar in Produkt, Qualität, im Service und in der Kundennähe. Das ist natürlich ein Dreigestirn, das nur schwer zu schlagen ist. Das geht aber nur durch hundertprozentige Konzentration auf ein Produkt, durch Vermeidung von Diversifikation und Ablenkung."
So rigoros, wie Hermann Simon vor zehn Jahre sein Konzept formuliert hatte, erfüllten allerdings schon damals längst nicht alle Firmen, denen der Betriebswirtschaftler den Titel verlieh, den selbst aufgestellten Kriterienkatalog. Als Mono-Produktunternehmen hätten sie wohl auch kaum eine Chance, sich im Auf und Ab der Konjunkturzyklen über lange Jahre behaupten zu können. Und inzwischen sind die Forscher, die den Hidden Champions nachspüren, denn auch großzügiger in ihren Ansprüchen. Andererseits haben sie den Kreis der Unternehmen, die für den Titel infrage kommen, über produzierende Unternehmen hinaus ausgeweitet auch auf die Dienstleistungsbranche. So untersucht beispielsweise Dietmar Fink, Professor an der Fachhochschule Rhein-Sieg, ob es unter den global tätigen Unternehmensberatungs-Firmen auch heimliche Weltmeister gibt – und ist fündig geworden:
"Sie finden im Beratungsmarkt auch eine Reihe von hidden champions, die genau den Kriterien entsprechen, die für einen hidden champion definiert sind. Ein Beispiel wäre die Beratung Stern Stewart… Stern Stewart hat einen sehr engen Marktfokus und zwar das EVA-Konzept – für Economic Value Added. Ist von Stern Stewart entwickelt worden und wird weltweit angeboten, Stern Stewart ist weltweit mit Sicherheit die Nummer Eins in dieser Nische des Beratungsmarktes."
Dietmar Fink hat damit indirekt gleich zwei Kriterien angesprochen, die für den Aufstieg zum Hidden Champion oft symptomatisch sind, vielleicht sogar die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen in die Spitze aufsteigen kann. Fink:
"Das eine sind interne Kompetenzen, dass man nämlich kontinuierlich auf Innovationen setzt, dass man auf seine eigenen Stärken vertraut und auf sehr motivierte Mitarbeiter baut. ... Das zweite Moment ist, dass man zwar einen engen Marktfokus verfolgt, in einer engen Nische tätig ist, das aber global. Man spricht ein kleines Segment an, will da aber der globale Führer sein."
So kann ein 'normaler' Mittelständler zwar durchaus auch so ambitiöse Ziele verfolgen wie ein Hidden Champion, kann genauso innovativ sein wie der Marktführer, kann einen hervorragenden Verkäuferstab haben. Doch solange er den regionalen oder nationalen Markt als sein Absatzgebiet betrachte, fehlt ihm immer noch eines, um den Lorbeer des heimlichen Weltmeisters zu erringen – die globale Orientierung. Nur wer den Weltmarkt als seinen Absatzmarkt betrachtet, hat überhaupt eine Chance, von den Wissenschaftlern in den exklusiven Unternehmenszirkel aufgenommen zu werden.
Keine einfache, keine billige Aufgabe, wie ein Blick in die Praxis zeigt:
"Wir stecken gewaltige finanzielle Mittel in unsere weltweiten Vertriebsaktivitäten. Welcher Mittelständler hat denn noch 40 Firmen in 40 Ländern? Das ist die viel gewaltigere Zahl als die 7 Prozent, die wir für Forschung und Entwicklung ausgeben."
...weist Reiner Dulger auf eine der Stärken der Firma ProMinent hin. Dulger ist kaufmännischer Geschäftsführer des Heidelberger Unternehmens, das sein Vater gegründet hat und das heute Weltmarktführer ist für Dosierpumpen. Das sind handteller- bis basketballgroße Pumpen, die überall dort eingesetzt werden, wo Chemikalien in exakter Konzentration anderen Flüssigkeiten zugesetzt werden müssen, beispielsweise bei der Trinkwasseraufbereitung. Mehr als zwei Drittel ihres Umsatzes erwirtschaftet die Firma im Ausland, davon einen zunehmenden Teil in den Ländern der Dritten Welt. Dort wartet auf die Trinkwasseraufbereitung noch ein großer Markt.
Der Fischfutterhersteller Tetramin ist mit seinen Produkten in über 90 Ländern vertreten – immer im gleichen Design, immer in der gelb-braunen Verpackung, immer unter dem einheitlichen Produktnamen. In Japan haben die Meller Futterbereiter einen besonderen Erfolg erringen können: Die berühmten Koi's, für die Liebhaber bis zu sechsstellige Summen zahlen, werden von den japanischen Züchtern häufig mit dem Futter aus Melle zu voller Pracht gebracht.
Die Weltmarktorientierung der heimlichen Weltmeister hat immense Bedeutung für die deutsche Wirtschaft. Hidden Champions sind ja qua Definition Unternehmen, die sich überwiegend im Ausland tummeln. Ihre Verkäufe dort betragen in der Regel weit über 70 Prozent vom Gesamtumsatz, manche Unternehmen erzielen sogar 90 Prozent und mehr ihres Umsatzes mit ausländischen Kunden.
Unternehmensberater Hermann Simon hat schon vor Jahren versucht, den Beitrag der heimlichen Weltmeister zum deutschen Exporterfolg zu ermitteln – keine ganz einfache Aufgabe, da Zahlen ganz selten herausgegeben werden.
"Es ist zwar schwer, einen Gesamtüberblick zu finden. Wir haben aber einmal 40 dieser Unternehmen untersucht. Die trugen damals sieben Milliarden Mark zum Handelsbilanzüberschuss Deutschlands bei. Das waren cirka sieben Prozent des damaligen Handelsbilanzüberschusses, der allein von diesen 40 mittleren Unternehmen kam. Das zeigt deren ungeheure Bedeutung."
Es wäre sicherlich leichtfertig, wollte man diese Werte jetzt auf die Gesamtheit der deutschen Hidden Champions hochrechnen. So mancher dürfte dabei sein, der zwar viel im Ausland verkauft, aber auch viel im Ausland einkauft und deshalb den Bilanzüberschuss wieder etwas verkleinert. Dennoch dürften die heimlichen Weltmeister einen ganz erheblichen Anteil daran haben, dass die deutschen Unternehmen in ihrer Gesamtheit auf dem Weltmarkt eine führende Rolle spielen.
Wer sind die Menschen, die hinter solchen beispiellosen Erfolgen stehen? Was zeichnet sie aus, was andere, durchaus auch erfolgreiche Unternehmer, nicht haben? Herman Kronseder war einer dieser mittelständischen 'global player', wie man heute wohl sagen würde. Der gelernte Flugzeugingenieur begann nach dem Krieg in einer Garage in der Nähe von Regensburg mit der Entwicklung von Etikettiermaschinen für die Getränkeindustrie. Innerhalb weniger Jahre wurde daraus der Weltmarktführer für Getränkeabfüllautomaten. Kaum eine Getränkefabrik in der Welt, in der nicht eine Anlage von Krones steht. Sein Geheimnis:
"Ich muss in der Technik immer besser sein als die Konkurrenz. Ich muss die Maschinen genauso bauen, wie sie die Kundschaft, die Abnehmer haben wollen. Ich habe mir draußen genau angesehen, was sie brauchen. Und danach habe ich die Maschinen gebaut. Ich war von der Technik her besser als die Konkurrenz."
Helmut Claas gehört mit seinem Unternehmen auch zu dieser besonderen Gattung, deren Lebenswerk nur wenigen bekannt ist, die mit ihren Produkten aber dennoch weltweit zu Hause sind. Im westfälischen Harsewinkel ist der Weltmarktführer für selbstfahrende Feldhäcksler zu Hause. Bei großen Mähdreschern teilt sich der Familienbetrieb die Weltspitze mit zwei international zusammengesetzten Kapitalgesellschaften, die zwar von der Finanzmacht weit stärker sind als Claas, doch technologisch den Westfalen oft die Führungsrolle überlassen mussten:
"Die Historie von Claas ist durchgehend geprägt von Innovationen, darunter einige von großer Bedeutung für unser Unternehmen, auf die zu Recht der Begriff 'First Mover' passt. Unter 'First Mover' versteht man Unternehmen, die als erste neue Ideen und neue Produkte verwirklichen. Früher hätte man sie Pionierunternehmen genannt."
Rainer Dulger vom Heidelberger Pumpenhersteller ProMinent stellt die eigene Leistung nicht ganz so deutlich heraus wie die beiden Selfmade-Aufsteiger. Vielleicht liegt es daran, dass er der Firmenchef der zweiten Generation ist, dass sein Vater der eigentliche Pionierunternehmer war, der der Firma aus ganz kleinen Anfängen zu ihrer jetzigen Weltgeltung verholfen hat. Doch auch Dulger lässt eine spezifische Eigenschaft erkennen, die für den Aufstieg an die Weltspitze eine wesentliche Rolle gespielt hat:
"Es gibt in Deutschland sehr viele Mittelstandsunternehmen, die aus kleinsten Anfängen heraus zu beachtlichem und großem Wachstum kamen, weil sie in einen Produktbereich all' ihre Energie gesteckt haben, der vorher nur einen kleinen Markt darstellte. In diesem Produktbereich hat man sich spezialisiert. Der Markt ist dann mit gewachsen. Die ganze Dosiertechnik ist mit den Umweltauflagen stark expandiert. Dadurch ist ProMinent mit seiner Dosiertechnik, mit seinen kleinen Dosierpumpen, die vor 40 Jahren noch nicht die Bedeutung für die Wasseraufbereitung hatten wie sie sie heute haben, mit gewachsen."
An die Spitze zu kommen, ist eine Sache. Sich an der Spitze zu halten, eine ganz andere. Es gab auch in der Vergangenheit schon Unternehmen, die mit ihren Produkten für eine gewisse Zeit Weltklasse waren, dann aber wieder in der Versenkung verschwanden. Es war ihnen nicht gelungen, den einmal errungenen Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten oder, wenn möglich, noch auszubauen. Landmaschinenbauer Claas hat diesen Fehler nicht gemacht:
"Die seit 80 Jahren angewandten Erfolgsrezepte für den Aufstieg sind auch für die Zukunftssicherung anwendbar und notwendig für weiteres Wachstum. Claas hat sich nie auf seinen Lorbeeren ausgeruht, sondern nach vorn geschaut und Kundenbedürfnisse und Trends lange vor anderen erkannt. Probleme wurden gelöst und neue Wege beschritten. Claas ist oft gegen den Strom geschwommen."
Hierbei kommt vielen Firmen ihre mittelständische Struktur entgegen. Flache Hierarchien, die Entscheidungswege sind kurz und - der Chef kennt die meisten seiner Mitarbeiter noch persönlich, mit manchem duzt er sich sogar, weil sie gemeinsam in derselben Straße aufgewachsen sind oder dieselbe Schule besucht haben Die Mittelstandsforscher nennen das 'aufgeklärten Patriarchismus'. Als Hermann Kronseder noch sein Unternehmen leitete, hat er so oft wie möglich den persönlichen Kontakt mit seinen Mitarbeitern in Konstruktion, Montage oder Versand gesucht:
"Was muss ein Unternehmer tun? Sich jeden Tag mit seinen eigenen Leuten beschäftigen. Er muss den Mut haben, einmal in den Betrieb zu gehen. Ich bin jeden Tag von sieben Uhr früh bis mindestens zehn Uhr vormittags im Betrieb bei den Mitarbeitern und sag' denen einmal ein schönes Wort. Da kriegt er auch 'mal ein Brüllen, wenn er etwas verkehrt gemacht hat. Aber damit ist der Kontakt da. Die Leute kommen zu mir und sagen: Chef, schauen's mal her, das könnten wir doch einfacher machen. Und was machen die heutigen Unternehmer? Die schotten sich ab, am besten im Glaskasten, lassen sich zum 30. Stock einen Aufzug bauen, vom Chefbüro bis zum Ausgang, durch alle Büros."
Zudem sind bei vielen dieser Unternehmen Forschung, Entwicklung, Fertigung und Vertrieb nicht in verschiedenen Gebäuden untergebracht, sondern residieren oft genug auf derselben Etage, oft nur durch einen Gang getrennt. Dadurch ist unmittelbarer und schneller Gedankenaustausch gewährleistet, technische Neuheiten oder Marktveränderungen können schnell umgesetzt werden und erfordern nicht erst einen langwierigen Abstimmungsprozess.
Die Weinig AG in Tauberbischofsheim baut Holzbearbeitungsmaschinen. Klaus Heiermann, lange Jahre im Vorstand, nannte einmal als zweites Erfolgsrezept…
"… dass auch die Entwickler oder die Entwicklungsteams, die bei uns arbeiten, direkten Kunden- oder Marktbezug haben, also im Markt selber lernen, was wirklich gebraucht wird und nicht durch Hörensagen von Vertriebsabteilungen oder Marketingabteilungen oder sonstigen planenden Abteilungen. Sie haben also ein eigenes Feeling, was draußen gebraucht wird "
Weil die Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung den direkten Kundenkontakt haben, könnten sie darüber hinaus, meinte Heiermann, auch ein Gefühl dafür entwickeln, was der Kunde vielleicht in vier oder fünf Jahren an Maschinenbedarf habe. Weinig könne sich so beim Entwurf und der Konstruktion neuer Maschinen auf diesen Bedarf einstellen und marktgerechte Anlagen den Kunden anbieten.
Die Auszeichnung als Hidden Champion ist für die Unternehmen indes kein Wert an sich, sondern bietet handfeste Vorteile, wie Helmut Claas selbst feststellen konnte:
"Die Marktführerschaft ist für uns keine Frage des Prestige, sondern ein Faktum mit handfesten Vorteilen. Studien haben nachgewiesen, ohne allerdings dafür eine theoretische Grundlage zu liefern, dass Unternehmen auf der Position eins oder zwei in der Welt, wesentlich höhere Margen erzielen als andere Unternehmen."
So wundert es denn auch nicht, dass Unternehmen immer wieder versuchen, diese einmalige Stellung auf ihrem Markt zu erringen. Und wenn es nicht allein geht, dann eben im Verein mit anderen Unternehmen, wie Professor Dietmar Fink bei seinen Forschungsarbeiten herausgefunden hat.
Das kann projektbezogen passieren, dass kann aber auch über ein einzelnes Projekt hinaus gehen. Mit Hilfe solcher Netzwerke kann es aber auch heute noch mittelständischen Unternehmen gelingen, sich in die Position eines Hidden Champions empor zu arbeiten.
Dieser Rang garantiert indes noch längst nicht die Selbständigkeit für die Zukunft. Schon heute gehören einige der Unternehmen, die von Professor Simon und anderen in die Listen der Hidden Champions eingruppiert worden sind, längst in den Firmenverbund eines Großkonzerns, können allerdings aufgrund ihrer besonderen Marktstellung relativ selbständig operieren.
Für den Rheinbacher Professor Fink ist sogar eine der wichtigen Eigenschaften, durch die sich diese Unternehmen auszeichnen, zugleich ihre große Schwäche – nämlich die Tatsache, dass sie kaum jemand kennt. Die besonderen Stärken eines Hidden Champion ließen sich in vielen Fällen durchaus nachahmen. Fink:
"Wenn es aber einem Wettbewerber gelingt, diese Wettbewerbsvorteile zu kopieren, hat der Hidden Champion ein Problem mit der Tatsache, dass ihn niemand kennt, dass er nicht diese Marktmacht hat."
Manchmal, so die These von Fink, sei es für einen Hidden Champion sogar besser, sich der Marktmacht zu beugen. Die Entwicklung könne in eine Richtung laufen, dass die Übernahme vielleicht sogar die einzige Möglichkeit sei, um einen erfolgreichen Weg weiter zu gehen.
Andere dagegen wollen ihre Selbständigkeit behaupten, indem sie auf ein bisschen Heimlichkeit verzichten. Einige der Unternehmen, die heute noch als Hidden Champion firmieren, sind eigentlich keine heimlichen Weltmeister mehr. Sie haben nämlich schon längst ihre Deckung verlassen und sind an die Börse gegangen. So wird die Firma Krones schon seit einigen Jahren als Aktiengesellschaft geführt. Und auch der Maschinenbauer Weinig aus Tauberbischofsheim, der mit seinen Holzbearbeitungsmaschinen sich bislang erfolgreich gegen italienische und japanische Konkurrenz behauptet hat, muss inzwischen den Vorschriften der Börse Rechnung tragen und regelmäßig über den Geschäftsverlauf informieren.
Bei Claas in Harsewinkel will man dagegen bislang noch nichts von einem Börsengang wissen. Man habe sich zwar darauf vorbereitet, versichert der Firmensenior, doch so lange die finanzielle Basis stimmt, werde man die Finger davon lassen.
"Wenn es zu größeren Investitionen kommen sollte oder zu größeren Übernahmen, dann sind wir auch in der Lage, kurzfristig an die Börse zu gehen. Wir haben uns heute so aufgestellt in unseren Bilanzierungen, in unserem Berichtswesen, in unseren Geschäftsberichten, dass wir das kurzfristig realisieren können."
Bei einer Eigenkapitalquote von 50 Prozent und mehr lassen sich solche Aussagen ja auch ganz gelassen machen.
So werden denn viele Hidden Champions sich das Lied von Queen auch weiterhin lieber im stillen Kämmerlein vorspielen und nach außen ganz bescheiden auftreten.
"We are the champions….
Diesen Song dürften die Unternehmen, über die wir berichten wollen, vielleicht im stillen Kämmerlein spielen. Doch in der Öffentlichkeit werden sie sich kaum dazu bekennen. Nicht das große Tamtam ist ihre Sache, sondern eher die zähe Arbeit im Stillen. Sie suchen nicht die Anerkennung auf bombastischen Pressekonferenzen, sondern das stille Lob ihrer Kunden. Wer als Journalist nach einem Gespräch mit den Machern fragt, wird meistens abgewiesen:
"Unsere Geschäftsführung gibt grundsätzlich keine Interviews,"
…heißt oft genug die enttäuschende Antwort. Dabei sind es im wahrsten Sinne des Wortes "champions", um die es in dieser Sendung gehen soll. Allerdings um so genannte "hidden champions", um 'heimliche Weltmeister' Es soll um Unternehmen gehen, die sich ruhig und geduldig an die Weltspitze emporgearbeitet haben, ohne davon nennenswertes Aufsehen zu machen, um Unternehmen, die oft nur Eingeweihten bekannt sind, ohne die aber in vielen Bereichen kaum etwas läuft, wenn ihre Produkte und ihre Kompetenz fehlen. Als "hidden champions" hat beispielsweise der Mittelstandsexperte Wolfgang Gruhler einmal solche Firmen definiert, die in der Öffentlichkeit nicht bekannt sind …
"… die aber gleichwohl enorme Erfolge auf den Weltmärkten erzielen und von daher tatsächlich als Weltmeister bezeichnet werden können. Denn sie sind häufig Weltmarktführer und dies zuweilen sogar mit einem riesigen Abstand zu ihren nächsten Verfolgern."
Solche Unternehmen sind in den verschiedensten Branchen zu finden. In Deutschland sind es zwar überwiegend Firmen aus dem Maschinenbau, doch mit dem Fischfutterhersteller Tetramin aus dem niedersächsischen Melle ist auch ein Unternehmen aus dem Konsumgüterbereich in dem exklusiven Klub vertreten. Oder die Firma Bamberger Kalliko. Sie ist mit ihrem Buchleinen auf dem Weltmarkt unschlagbar. Und dann hätten wir noch den Weltmarktführer bei Wäscheknöpfen.
Rund 400 Unternehmen hat Professor Hermann Simon von der Universität Mainz schon vor zehn Jahren den Titel eines Hidden Champion verliehen. Inzwischen sind es ein paar mehr geworden, doch ihre Zahl dürfte immer noch unter 1000 liegen. Der Betriebswirtschaftler und international tätige Unternehmensberater gilt als so etwas wie der Erfinder dieses Begriffs. Für ihn müssen Unternehmen, die den Lorbeer eines Hidden Champions tragen wollen, zwei Kriterien erfüllen:
"Zum einen sind sie im Produkt hoch spezialisiert und konzentriert und damit dort überlegen. Diese Überlegenheit beim Produkt verbinden sie mit einer weltweiten Vermarktung. Der Produktmarkt ist eigentlich ziemlich klein. Dadurch aber, dass sie in der ganzen Welt vermarkten, erreichen sie dennoch eine ausreichende Größe. Durch diese Konzentration auf Produkt und Know-how schaffen sie klare Wettbewerbsvorteile, und zwar in Produkt, Qualität, im Service und in der Kundennähe. Das ist natürlich ein Dreigestirn, das nur schwer zu schlagen ist. Das geht aber nur durch hundertprozentige Konzentration auf ein Produkt, durch Vermeidung von Diversifikation und Ablenkung."
So rigoros, wie Hermann Simon vor zehn Jahre sein Konzept formuliert hatte, erfüllten allerdings schon damals längst nicht alle Firmen, denen der Betriebswirtschaftler den Titel verlieh, den selbst aufgestellten Kriterienkatalog. Als Mono-Produktunternehmen hätten sie wohl auch kaum eine Chance, sich im Auf und Ab der Konjunkturzyklen über lange Jahre behaupten zu können. Und inzwischen sind die Forscher, die den Hidden Champions nachspüren, denn auch großzügiger in ihren Ansprüchen. Andererseits haben sie den Kreis der Unternehmen, die für den Titel infrage kommen, über produzierende Unternehmen hinaus ausgeweitet auch auf die Dienstleistungsbranche. So untersucht beispielsweise Dietmar Fink, Professor an der Fachhochschule Rhein-Sieg, ob es unter den global tätigen Unternehmensberatungs-Firmen auch heimliche Weltmeister gibt – und ist fündig geworden:
"Sie finden im Beratungsmarkt auch eine Reihe von hidden champions, die genau den Kriterien entsprechen, die für einen hidden champion definiert sind. Ein Beispiel wäre die Beratung Stern Stewart… Stern Stewart hat einen sehr engen Marktfokus und zwar das EVA-Konzept – für Economic Value Added. Ist von Stern Stewart entwickelt worden und wird weltweit angeboten, Stern Stewart ist weltweit mit Sicherheit die Nummer Eins in dieser Nische des Beratungsmarktes."
Dietmar Fink hat damit indirekt gleich zwei Kriterien angesprochen, die für den Aufstieg zum Hidden Champion oft symptomatisch sind, vielleicht sogar die Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen in die Spitze aufsteigen kann. Fink:
"Das eine sind interne Kompetenzen, dass man nämlich kontinuierlich auf Innovationen setzt, dass man auf seine eigenen Stärken vertraut und auf sehr motivierte Mitarbeiter baut. ... Das zweite Moment ist, dass man zwar einen engen Marktfokus verfolgt, in einer engen Nische tätig ist, das aber global. Man spricht ein kleines Segment an, will da aber der globale Führer sein."
So kann ein 'normaler' Mittelständler zwar durchaus auch so ambitiöse Ziele verfolgen wie ein Hidden Champion, kann genauso innovativ sein wie der Marktführer, kann einen hervorragenden Verkäuferstab haben. Doch solange er den regionalen oder nationalen Markt als sein Absatzgebiet betrachte, fehlt ihm immer noch eines, um den Lorbeer des heimlichen Weltmeisters zu erringen – die globale Orientierung. Nur wer den Weltmarkt als seinen Absatzmarkt betrachtet, hat überhaupt eine Chance, von den Wissenschaftlern in den exklusiven Unternehmenszirkel aufgenommen zu werden.
Keine einfache, keine billige Aufgabe, wie ein Blick in die Praxis zeigt:
"Wir stecken gewaltige finanzielle Mittel in unsere weltweiten Vertriebsaktivitäten. Welcher Mittelständler hat denn noch 40 Firmen in 40 Ländern? Das ist die viel gewaltigere Zahl als die 7 Prozent, die wir für Forschung und Entwicklung ausgeben."
...weist Reiner Dulger auf eine der Stärken der Firma ProMinent hin. Dulger ist kaufmännischer Geschäftsführer des Heidelberger Unternehmens, das sein Vater gegründet hat und das heute Weltmarktführer ist für Dosierpumpen. Das sind handteller- bis basketballgroße Pumpen, die überall dort eingesetzt werden, wo Chemikalien in exakter Konzentration anderen Flüssigkeiten zugesetzt werden müssen, beispielsweise bei der Trinkwasseraufbereitung. Mehr als zwei Drittel ihres Umsatzes erwirtschaftet die Firma im Ausland, davon einen zunehmenden Teil in den Ländern der Dritten Welt. Dort wartet auf die Trinkwasseraufbereitung noch ein großer Markt.
Der Fischfutterhersteller Tetramin ist mit seinen Produkten in über 90 Ländern vertreten – immer im gleichen Design, immer in der gelb-braunen Verpackung, immer unter dem einheitlichen Produktnamen. In Japan haben die Meller Futterbereiter einen besonderen Erfolg erringen können: Die berühmten Koi's, für die Liebhaber bis zu sechsstellige Summen zahlen, werden von den japanischen Züchtern häufig mit dem Futter aus Melle zu voller Pracht gebracht.
Die Weltmarktorientierung der heimlichen Weltmeister hat immense Bedeutung für die deutsche Wirtschaft. Hidden Champions sind ja qua Definition Unternehmen, die sich überwiegend im Ausland tummeln. Ihre Verkäufe dort betragen in der Regel weit über 70 Prozent vom Gesamtumsatz, manche Unternehmen erzielen sogar 90 Prozent und mehr ihres Umsatzes mit ausländischen Kunden.
Unternehmensberater Hermann Simon hat schon vor Jahren versucht, den Beitrag der heimlichen Weltmeister zum deutschen Exporterfolg zu ermitteln – keine ganz einfache Aufgabe, da Zahlen ganz selten herausgegeben werden.
"Es ist zwar schwer, einen Gesamtüberblick zu finden. Wir haben aber einmal 40 dieser Unternehmen untersucht. Die trugen damals sieben Milliarden Mark zum Handelsbilanzüberschuss Deutschlands bei. Das waren cirka sieben Prozent des damaligen Handelsbilanzüberschusses, der allein von diesen 40 mittleren Unternehmen kam. Das zeigt deren ungeheure Bedeutung."
Es wäre sicherlich leichtfertig, wollte man diese Werte jetzt auf die Gesamtheit der deutschen Hidden Champions hochrechnen. So mancher dürfte dabei sein, der zwar viel im Ausland verkauft, aber auch viel im Ausland einkauft und deshalb den Bilanzüberschuss wieder etwas verkleinert. Dennoch dürften die heimlichen Weltmeister einen ganz erheblichen Anteil daran haben, dass die deutschen Unternehmen in ihrer Gesamtheit auf dem Weltmarkt eine führende Rolle spielen.
Wer sind die Menschen, die hinter solchen beispiellosen Erfolgen stehen? Was zeichnet sie aus, was andere, durchaus auch erfolgreiche Unternehmer, nicht haben? Herman Kronseder war einer dieser mittelständischen 'global player', wie man heute wohl sagen würde. Der gelernte Flugzeugingenieur begann nach dem Krieg in einer Garage in der Nähe von Regensburg mit der Entwicklung von Etikettiermaschinen für die Getränkeindustrie. Innerhalb weniger Jahre wurde daraus der Weltmarktführer für Getränkeabfüllautomaten. Kaum eine Getränkefabrik in der Welt, in der nicht eine Anlage von Krones steht. Sein Geheimnis:
"Ich muss in der Technik immer besser sein als die Konkurrenz. Ich muss die Maschinen genauso bauen, wie sie die Kundschaft, die Abnehmer haben wollen. Ich habe mir draußen genau angesehen, was sie brauchen. Und danach habe ich die Maschinen gebaut. Ich war von der Technik her besser als die Konkurrenz."
Helmut Claas gehört mit seinem Unternehmen auch zu dieser besonderen Gattung, deren Lebenswerk nur wenigen bekannt ist, die mit ihren Produkten aber dennoch weltweit zu Hause sind. Im westfälischen Harsewinkel ist der Weltmarktführer für selbstfahrende Feldhäcksler zu Hause. Bei großen Mähdreschern teilt sich der Familienbetrieb die Weltspitze mit zwei international zusammengesetzten Kapitalgesellschaften, die zwar von der Finanzmacht weit stärker sind als Claas, doch technologisch den Westfalen oft die Führungsrolle überlassen mussten:
"Die Historie von Claas ist durchgehend geprägt von Innovationen, darunter einige von großer Bedeutung für unser Unternehmen, auf die zu Recht der Begriff 'First Mover' passt. Unter 'First Mover' versteht man Unternehmen, die als erste neue Ideen und neue Produkte verwirklichen. Früher hätte man sie Pionierunternehmen genannt."
Rainer Dulger vom Heidelberger Pumpenhersteller ProMinent stellt die eigene Leistung nicht ganz so deutlich heraus wie die beiden Selfmade-Aufsteiger. Vielleicht liegt es daran, dass er der Firmenchef der zweiten Generation ist, dass sein Vater der eigentliche Pionierunternehmer war, der der Firma aus ganz kleinen Anfängen zu ihrer jetzigen Weltgeltung verholfen hat. Doch auch Dulger lässt eine spezifische Eigenschaft erkennen, die für den Aufstieg an die Weltspitze eine wesentliche Rolle gespielt hat:
"Es gibt in Deutschland sehr viele Mittelstandsunternehmen, die aus kleinsten Anfängen heraus zu beachtlichem und großem Wachstum kamen, weil sie in einen Produktbereich all' ihre Energie gesteckt haben, der vorher nur einen kleinen Markt darstellte. In diesem Produktbereich hat man sich spezialisiert. Der Markt ist dann mit gewachsen. Die ganze Dosiertechnik ist mit den Umweltauflagen stark expandiert. Dadurch ist ProMinent mit seiner Dosiertechnik, mit seinen kleinen Dosierpumpen, die vor 40 Jahren noch nicht die Bedeutung für die Wasseraufbereitung hatten wie sie sie heute haben, mit gewachsen."
An die Spitze zu kommen, ist eine Sache. Sich an der Spitze zu halten, eine ganz andere. Es gab auch in der Vergangenheit schon Unternehmen, die mit ihren Produkten für eine gewisse Zeit Weltklasse waren, dann aber wieder in der Versenkung verschwanden. Es war ihnen nicht gelungen, den einmal errungenen Vorsprung vor der Konkurrenz zu halten oder, wenn möglich, noch auszubauen. Landmaschinenbauer Claas hat diesen Fehler nicht gemacht:
"Die seit 80 Jahren angewandten Erfolgsrezepte für den Aufstieg sind auch für die Zukunftssicherung anwendbar und notwendig für weiteres Wachstum. Claas hat sich nie auf seinen Lorbeeren ausgeruht, sondern nach vorn geschaut und Kundenbedürfnisse und Trends lange vor anderen erkannt. Probleme wurden gelöst und neue Wege beschritten. Claas ist oft gegen den Strom geschwommen."
Hierbei kommt vielen Firmen ihre mittelständische Struktur entgegen. Flache Hierarchien, die Entscheidungswege sind kurz und - der Chef kennt die meisten seiner Mitarbeiter noch persönlich, mit manchem duzt er sich sogar, weil sie gemeinsam in derselben Straße aufgewachsen sind oder dieselbe Schule besucht haben Die Mittelstandsforscher nennen das 'aufgeklärten Patriarchismus'. Als Hermann Kronseder noch sein Unternehmen leitete, hat er so oft wie möglich den persönlichen Kontakt mit seinen Mitarbeitern in Konstruktion, Montage oder Versand gesucht:
"Was muss ein Unternehmer tun? Sich jeden Tag mit seinen eigenen Leuten beschäftigen. Er muss den Mut haben, einmal in den Betrieb zu gehen. Ich bin jeden Tag von sieben Uhr früh bis mindestens zehn Uhr vormittags im Betrieb bei den Mitarbeitern und sag' denen einmal ein schönes Wort. Da kriegt er auch 'mal ein Brüllen, wenn er etwas verkehrt gemacht hat. Aber damit ist der Kontakt da. Die Leute kommen zu mir und sagen: Chef, schauen's mal her, das könnten wir doch einfacher machen. Und was machen die heutigen Unternehmer? Die schotten sich ab, am besten im Glaskasten, lassen sich zum 30. Stock einen Aufzug bauen, vom Chefbüro bis zum Ausgang, durch alle Büros."
Zudem sind bei vielen dieser Unternehmen Forschung, Entwicklung, Fertigung und Vertrieb nicht in verschiedenen Gebäuden untergebracht, sondern residieren oft genug auf derselben Etage, oft nur durch einen Gang getrennt. Dadurch ist unmittelbarer und schneller Gedankenaustausch gewährleistet, technische Neuheiten oder Marktveränderungen können schnell umgesetzt werden und erfordern nicht erst einen langwierigen Abstimmungsprozess.
Die Weinig AG in Tauberbischofsheim baut Holzbearbeitungsmaschinen. Klaus Heiermann, lange Jahre im Vorstand, nannte einmal als zweites Erfolgsrezept…
"… dass auch die Entwickler oder die Entwicklungsteams, die bei uns arbeiten, direkten Kunden- oder Marktbezug haben, also im Markt selber lernen, was wirklich gebraucht wird und nicht durch Hörensagen von Vertriebsabteilungen oder Marketingabteilungen oder sonstigen planenden Abteilungen. Sie haben also ein eigenes Feeling, was draußen gebraucht wird "
Weil die Mitarbeiter aus der Entwicklungsabteilung den direkten Kundenkontakt haben, könnten sie darüber hinaus, meinte Heiermann, auch ein Gefühl dafür entwickeln, was der Kunde vielleicht in vier oder fünf Jahren an Maschinenbedarf habe. Weinig könne sich so beim Entwurf und der Konstruktion neuer Maschinen auf diesen Bedarf einstellen und marktgerechte Anlagen den Kunden anbieten.
Die Auszeichnung als Hidden Champion ist für die Unternehmen indes kein Wert an sich, sondern bietet handfeste Vorteile, wie Helmut Claas selbst feststellen konnte:
"Die Marktführerschaft ist für uns keine Frage des Prestige, sondern ein Faktum mit handfesten Vorteilen. Studien haben nachgewiesen, ohne allerdings dafür eine theoretische Grundlage zu liefern, dass Unternehmen auf der Position eins oder zwei in der Welt, wesentlich höhere Margen erzielen als andere Unternehmen."
So wundert es denn auch nicht, dass Unternehmen immer wieder versuchen, diese einmalige Stellung auf ihrem Markt zu erringen. Und wenn es nicht allein geht, dann eben im Verein mit anderen Unternehmen, wie Professor Dietmar Fink bei seinen Forschungsarbeiten herausgefunden hat.
Das kann projektbezogen passieren, dass kann aber auch über ein einzelnes Projekt hinaus gehen. Mit Hilfe solcher Netzwerke kann es aber auch heute noch mittelständischen Unternehmen gelingen, sich in die Position eines Hidden Champions empor zu arbeiten.
Dieser Rang garantiert indes noch längst nicht die Selbständigkeit für die Zukunft. Schon heute gehören einige der Unternehmen, die von Professor Simon und anderen in die Listen der Hidden Champions eingruppiert worden sind, längst in den Firmenverbund eines Großkonzerns, können allerdings aufgrund ihrer besonderen Marktstellung relativ selbständig operieren.
Für den Rheinbacher Professor Fink ist sogar eine der wichtigen Eigenschaften, durch die sich diese Unternehmen auszeichnen, zugleich ihre große Schwäche – nämlich die Tatsache, dass sie kaum jemand kennt. Die besonderen Stärken eines Hidden Champion ließen sich in vielen Fällen durchaus nachahmen. Fink:
"Wenn es aber einem Wettbewerber gelingt, diese Wettbewerbsvorteile zu kopieren, hat der Hidden Champion ein Problem mit der Tatsache, dass ihn niemand kennt, dass er nicht diese Marktmacht hat."
Manchmal, so die These von Fink, sei es für einen Hidden Champion sogar besser, sich der Marktmacht zu beugen. Die Entwicklung könne in eine Richtung laufen, dass die Übernahme vielleicht sogar die einzige Möglichkeit sei, um einen erfolgreichen Weg weiter zu gehen.
Andere dagegen wollen ihre Selbständigkeit behaupten, indem sie auf ein bisschen Heimlichkeit verzichten. Einige der Unternehmen, die heute noch als Hidden Champion firmieren, sind eigentlich keine heimlichen Weltmeister mehr. Sie haben nämlich schon längst ihre Deckung verlassen und sind an die Börse gegangen. So wird die Firma Krones schon seit einigen Jahren als Aktiengesellschaft geführt. Und auch der Maschinenbauer Weinig aus Tauberbischofsheim, der mit seinen Holzbearbeitungsmaschinen sich bislang erfolgreich gegen italienische und japanische Konkurrenz behauptet hat, muss inzwischen den Vorschriften der Börse Rechnung tragen und regelmäßig über den Geschäftsverlauf informieren.
Bei Claas in Harsewinkel will man dagegen bislang noch nichts von einem Börsengang wissen. Man habe sich zwar darauf vorbereitet, versichert der Firmensenior, doch so lange die finanzielle Basis stimmt, werde man die Finger davon lassen.
"Wenn es zu größeren Investitionen kommen sollte oder zu größeren Übernahmen, dann sind wir auch in der Lage, kurzfristig an die Börse zu gehen. Wir haben uns heute so aufgestellt in unseren Bilanzierungen, in unserem Berichtswesen, in unseren Geschäftsberichten, dass wir das kurzfristig realisieren können."
Bei einer Eigenkapitalquote von 50 Prozent und mehr lassen sich solche Aussagen ja auch ganz gelassen machen.
So werden denn viele Hidden Champions sich das Lied von Queen auch weiterhin lieber im stillen Kämmerlein vorspielen und nach außen ganz bescheiden auftreten.
"We are the champions….