Für Ihre Untersuchung haben die Forscher verhaltensökonomische Laborexperimente durchgeführt und ihren Probanden mittels funktioneller Magnetresonanztomographie ins Gehirn geschaut, während sie knifflige Entscheidungen treffen mussten. Federführend bei den Tests war Dr. Micah Edelson vom Institut für Volkswirtschaftslehre der Uni Zürich. Ralf Krauter hat ihn gefragt, was der Ausgangspunkt seiner Analysen war.

Micah Edelson: Wir wollten herausfinden, welche Prozess im Gehirn ablaufen, wenn wir vor die Entscheidung gestellt werden, ob wir selbst eine Führungsrolle übernehmen wollen oder lieber anderen den Vortritt lassen. Bisherige Untersuchungen nahmen vor allem die Persönlichkeitsmerkmale in den Blick, die dazu führen, dass Menschen in bestimmten Situationen Verantwortung übernehmen. Über die kognitiven und neurobiologischen Vorgänge im Moment der Entscheidung, ist aber wenig bekannt. Wir wollten einen Blick in diese Black Box werfen. Deshalb haben wir mithilfe funktioneller Magnetresonanztomographie untersucht, welchen Unterschied es im Gehirn macht, ob jemand eine Entscheidung fällt, die nur Auswirkungen für ihn selbst hat, oder ob er eine Wahl trifft, die auch Einfluss auf andere Menschen hat. Und wir haben herausgefunden: Die Größe dieses Unterschieds spiegelt wider, wer im wahren Leben Führungsqualitäten hat.

Ralf Krauter: Vor welche Entscheidung haben sie ihre Probanden gestellt, um Einblicke in den Unterschied zwischen Führern und Followern zu gewinnen?
Edelson: Die Versuchsteilnehmer bekamen die Aufgabe Entscheidungen zu treffen, die entweder nur sie selbst, oder auch die drei anderen Mitglieder ihrer Gruppe betreffen. Sie mussten zum Beispiel entscheiden, ob sie bei einem Glücksspiel mitmachen wollen, bei dem sie mit einer Wahrscheinlichkeit von 70 Prozent 40 Euro gewinnen konnten und mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 Prozent 80 Euro verlieren. Wir stellten sie vor die Wahl und überließen es ihnen, ob sie die Entscheidung alleine treffen oder lieber die Gruppe abstimmen lassen wollen. Der kritische Punkt ist nun folgender: Jeder Versuchsteilnehmer wurde zweimal vor dieselbe Wahl gestellt. Beim ersten Mal beeinflusste seine Entscheidung nur seinen eigenen Gewinn. Beim zweiten Mal beeinflusste seine Entscheidung den Gewinn aller Gruppenmitglieder. Und wir wollten wissen: Wie beeinflusst das veränderte Setting die Vorgänge im Gehirn?

Krauter: In ihrer Publikation in "Science" ist von einer Messgröße namens Verantwortungsabneigung die Rede. Was verstehen sie darunter?
Edelson: Was wir Verantwortungsabneigung genannt haben, ist der messbare Unterschied zwischen den eben beschriebenen Entscheidungsszenarien. Wenn sie zweimal vor dieselbe riskante Wahl gestellt werden und nur dann selbst entscheiden, wenn sie nur selbst betroffen sind, die Verantwortung aber andernfalls an die Gruppe delegieren, folgern wir daraus, dass Sie sich scheuen, Verantwortung zu übernehmen. Offenbar wollen sie nicht über die Köpfe der anderen hinweg entscheiden, obwohl ihre persönliche Präferenz klar ist. In unseren Versuchen können wir messen, wie groß diese Verantwortungsabneigung ist. Und wir versuchen, zu erklären, welche mentalen Prozesse zu diesen individuellen Verhaltensunterschieden führen.
Krauter: Und wie lautet ihre Antwort?
Edelson: Wir glauben, da steckt ein komplexer kognitiver Prozess dahinter. Vereinfacht gesagt, hat jeder Mensch bestimmte Vorstellungen davon, wie sicher er sein will, bevor er eine riskante Entscheidung trifft. Es gibt eine Art Schwelle. Ist sie überschritten, sage ich mir: Ich bin mir sicher genug, um diese Entscheidung selbst zu treffen. Ist sie nicht überschritten, delegiere ich die Entscheidung an die Gruppe. Der zentrale Punkt für uns ist: Es kommt nicht darauf an, wie hoch dieser Schwellwert bei einer Person ist, sondern ob er sich verändert, sobald ihre Entscheidung Auswirkung auf andere hat. Bei autoritären Führungspersönlichkeiten liegt dieser Schwellwert sehr niedrig, denn die treffen die meisten Entscheidungen alleine und delegieren Verantwortung fast nie. Kooperative Führungspersönlichkeiten dagegen suchen oft die Mehrheitsentscheidung der Gruppe, haben also eine hohe Schwelle. Beiden gemein ist aber, dass der Grad der Gewissheit, den sie für ihre Entscheidung benötigen, weitgehend unabhängig von der Verantwortung ist, die sie tragen. Ihre Verantwortungsabneigung ist klein - und sie übernehmen auch im realen Leben Verantwortung für andere. Unser Modell klassifiziert beide Typen korrekt als Führungspersönlichkeit, obwohl sie ganz unterschiedliche Strategien verfolgen.
Krauter: Heißt da, man könnte dieses messbare Merkmal Verantwortungsablehnung künftig nutzen, um Menschen mit Führungsqualitäten zu identifizieren?
Edelson: Zu möglichen Anwendungen unserer Erkenntnisse kann ich noch nichts sagen. Das müssen wir erst noch im Detail prüfen. Im wirklichen Leben ist natürlich alles viel komplizierter als bei unseren kontrollierten Laborexperimenten. Deshalb wäre es jetzt viel zu früh zu sagen: Personalverantwortliche sollten den Persönlichkeitsfaktor Verantwortungsablehnung künftig berücksichtigen. Zumal unser Test ja noch gar nichts über Ursache und Wirkung verrät. Wir können nicht sagen, ob jemand im realen Leben eine Führungsposition innehat, weil er eine geringe Verantwortungsablehnung zeigt. Oder ob er eine geringe Verantwortungsablehnung zeigt, weil er eine Führungsrolle hat. Diese kausale Verbindung konnten wir mit dieser Arbeit noch nicht zeigen.